Vrlo česta pogreška u postupku usvajanja rada na agilni način (pa u neku ruku i u postupku usvajanja Scruma) je podjela posla na agilni i tradicionalni (waterfall).

Prijelazni period

Ako agilnim načinom rada imamo predvidljivije rezultate, u kraćem vremenu napravimo bolje i više, a ljudi su sretniji i zadovoljniji, čemu onda tradicionalizam? Jednostavno, prebacite se (postupno) na agilni način i to je to.

Naravno, spomenuto prebacivanje nije moguće izvesti preko noći, tako da treba uzeti u obzir i određeni prijelazni period, no taj period treba provesti fokusirano s ciljem lagane tranzicije cjelokupnog toka isporuke vrijednosti. Tokom tog prijelaznog perioda treba biti oprezan i paziti da se usvoje pozitivna ponašanja koja dovode do stabilnog i predvidljivog načina rada, kao što je vizualizacija posla, cijepanje zadataka na jednaku veličinu, ne biti preoptimističan u planiranju i slično.

Iskustva s raznih strana

Moje iskustvo pokazuje da uvijek postoji određena količina posla koje članovi tima trebaju obaviti, a koja nije direktno vezana uz proizvod kojeg tim razvija. To su najčešće neki zaostaci ili specifičnosti koje samo pojedini ljudi u timu mogu odraditi (što je poseban problem o kojem ću pisati kasnije).

Bitno je razumjeti da uvijek postoji određena količina posla koje članovi tima trebaju obaviti, a koja nije direktno vezana uz proizvod kojeg tim razvija

Dobro, koliko je inače “neagilnog” posla?

Naravno da je nemoguće dati univerzalni omjer “agilnog” i “tradicionalnog” posla. Taj omjer ovisi o veličini organizacije, broju inicijativa koje se događaju, broju ljudi, raznovrsnosti tehnologija koje koriste i slično. Primjećujem da su ljudi uglavnom preoptimistični u procjeni količine tog posla, odvajajući nekih 15–20% vremena za takve stvari, i to kad ih se pritisne i kad su poprilično izdašni.

To se svaki put pokazalo premalo. Iz mog iskustva, relativno velike firme (za hrvatske pojmove) s dovoljno uhodanom proizvodnjom softvera i koji su u postupku tranzicije na agilni način rada imaju oko 35% posla “iz prijašnjeg života”. Sa svakim timom nam je trebalo neko vrijeme da dođemo do tog broja, i još malo više vremena da ga uzmemo u obzir tokom planiranja, no može se.

Kako doći do točnog omjera?

Mjerenjem.

Procjene, očekivanja i neutemeljeni optimizam su beskorisni. Tim si treba uzeti u zadatak praćenje svega što radi i već nakon dva ili tri sprinta će imati točan broj koliko njihovog dnevnog posla otpada na produkt zbog kojeg su tu, a koliko na druge stvari.

Procjene, očekivanja i neutemeljeni optimizam su beskorisni.

Mjeriti se može vrijeme provedeno na drugim zadacima, recimo broj sati dnevno koje svaki pojedini član tima provodi “na drugim stvarima”. Ovo je dosta jednostavno, napravite tablicu u excelu i neka svaki član tima na kraju svakog dana upiše koliko je sati “potrošeno” na vanjske poslove. Podijelite svaki zbroj s 40 i eto postotka.

Bolja bi mjera bila gledati koliko zadataka koji se odrađuju ustvari ne pripadaju u timski backlog. U ovom slučaju svi zadaci se vode na timskoj ploči, što dodatno olakšava praćenje i vizualizaciju.

U svakom slučaju, bilo kakva mjera je bolja od nagađanja ili još gore, ignoriranja posla sa strane.