Osnovna ideja Lean Portfolio Managementa je “popraviti” klasični portfolio management na dobrobit korisnika i organizacije, primjenom agilnih i lean principa.

Iako se ponekad ne čini tako, sve organizacije teže maksimiziranju vrijednosti koju proizvode. Razlozi mogu varirati od čistog altruizma do matematički jasne potrebe za povećanjem profita i dioničarske vrijednosti. Stavimo li motivaciju sa strane, nema ništa inherentno loše u želji da se proizvede veća vrijednost. No organizacije ovom problemu često pristupaju na krivi način.

U želji da odrade što više posla, organizacije su sklone prihvatiti sve prilike koje im se pruže, inicirati gomilu projekata i krenuti u proizvodnju. Pritom su naravno ograničene konačnim kapacitetom svog proizvodnog pogona, tj. fiksnim brojem ljudi. Kako bi se inicirani projekti realizirali, za svaki se projekt formira poseban projektni tim. Time se dobiva privid dovoljnog kapaciteta (jer ipak svaki projekt ima svoj tim!), a ignorira se činjenica da su svi ti projektni timovi formirani od iste, konačno velike grupe ljudi koji istovremeno rade u nekoliko timova, raščetvoreni prema FTE postocima. Problem kojeg organizacije tada percipiraju je problem nedostatka resursa. “Eh, da nam je barem još dvoje-troje ljudi, sve bismo mogli odraditi.” Nedostatak ovakvog načina razmišljanja je u tome što će kapacitet uvijek biti konačno velik, neovisno o tome koliko ga povećavali. Za razliku od prilika na tržištu koje su gotovo neograničene.

Pročitajte zašto je dobro imati stabilne timove: Team > Project

Moramo prihvatiti činjenicu da će potražnja uvijek biti veći od kapaciteta. Koliko god ljudi imali u pogonu, uvijek će se naći još jedan projekt kojeg bi bilo oportuno odraditi, uvijek će se naći još jedan regulatorni izvještaj kojeg treba napraviti. Razmišljanje u smjeru povećanja kapaciteta bez razmišljanja o količini posla na ulazu je kao širenje rupe u kanti vode koja se puni na slapu. Promijenimo stoga perspektivu i pretvorimo problem kapaciteta u problem opsega: “Imamo konačan broj sposobnih ljudi, što možemo napraviti s njima?”

Imamo konačan broj sposobnih ljudi, što možemo napraviti s njima?

Jasno je da nikad nećemo moći iskoristiti sve prilike na tržištu. Ali ono što možemo napraviti je pametno odabrati najvrijednije prilike na koje biramo trošiti svoje ljude i resurse. Klasični portfolio management podrazumijeva usklađivanje potražnje i kapaciteta organizacije. Metode kojima se potražnja i kapacitet usklađuju nisu zdrave i temelje se na procjenama, nejasnim kriterijima prioritizacije i lobiranju utjecajnih osoba. Dodatni problem predstavlja uvjerenje da se posao može paralelizirati bez utjecaja na efikasnost.

U konačnici to rezultira s previše istovremeno pokrenutih projekata koji usto nisu najvažnije stvari na kojima bi organizacija mogla raditi. Zbog previše istovremenih projekata, ljudi upadaju u multitasking, efikasnost pada i svi projekti kasne. Da bi donekle sanirali takvo stanje, ljudi potežu prekovremene sate i ulaze u preopterećenje. Ciklus završava s nesretnim i pregorenim ljudima koji su nesretnim korisnicima prekasno isporučili sve projekte, a nesretna je i organizacija jer retroaktivno uviđa da je radila na manje bitnim stvarima koje nisu donijele željenu vrijednost u očekivanom vremenskom roku.

Osnovna ideja Lean Portfolio Managementa je “popraviti” klasični portfolio management na dobrobit korisnika i organizacije, primjenom agilnih i lean principa.

Agilni i lean principi promoviraju isporuku maksimalne vrijednosti korisniku uz održivi ritam isporuka i kontinuirano unapređivanje procesa propitkivanjem radimo li najvrijedniju stvar i radimo li je na optimalan način. Isporuka vrijednosti korisniku je rezultat združenih napora svih sudionika u procesu pa je prava unapređenja moguće ostvariti samo ako promatramo proces kao cjelinu. Pritom je nužna transparentnost i otvorena komunikacija među svim odjelima organizacije kako bi unapređenja bila na razini procesa kao cjeline i vidljiva iz perspektive korisnika, a ne lokalna unapređenja pojedinih koraka vidljiva samo u pojedinom odjelu. Razbijmo silose i stvorimo multidisciplinarne timove koji komuniciraju transparentno, kako unutar sebe, tako i između timova, te rade zajedno kako bi isporučili vrijednost korisniku. Stvorimo preduvjete za kolaboraciju!

Isporuka vrijednosti korisniku je rezultat združenih napora svih sudionika u procesu

Zvuči jednostavno, no kako to funkcionira u praksi? Pogledajmo koji su to ključni agilni i lean principi te kako izgleda njihova primjena na klasični portfolio management. U konačnici želimo dobiti jasne i zdrave kriterije prioritizacije posla te okolinu u kojoj održivim ritmom u svakom trenutku isporučujemo maksimalnu vrijednost korisniku.

Vizualizacija

Pojmovi poput prodajnih prilika, projekata i kapaciteta su neopipljivi i bez vizualizacije su potpuno apstraktni. Kad keramičar renovira kupaonicu onda je savršeno jasno koliko su velike pločice, koliko je velik zid i zašto jedan keramičar ne može završiti kupaonicu u jedan dan. Kod realizacije projekata je takve zaključke bez adekvatne vizualizacije teško donijeti. Vizualiziranjem potražnje i kapaciteta bolje stavljamo u perspektivu količinu posla koju planiramo u odnosu na kapacitet kojeg imamo. Dobra opcija za vizualizaciju je korištenje kanban ploče koja jasno komunicira redoslijed realizacije, trenutni status prilika i pravila prema kojima prilika prolazi kroz korake implementacijskog procesa. Prilike su vizualizirane post-it papirima. Veličina/širina pojedinih kolona komunicira kapacitet organizacije, npr. u fazi razvoja (kolona “In Progress”) se može nalaziti samo šest prilika. Sedmi post-it sa sedmom prilikom jednostavno ne stane u kolonu “In Progress” jer organizacija nema dovoljno kapaciteta.

Ovakvi vizualizacijski mehanizmi se još nazivaju informacijskim radijatorima i alignment diagramima jer svima uključenima omogućuju zajedničko i isto razumijevanje trenutnog stanja procesa te potiču konstruktivnu raspravu oko njegove optimizacije.

Maksimalna vrijednost korisniku

Agilni i lean principi promoviraju isporuku maksimalne vrijednosti korisniku. Lean Portfolio Management je primjenom tih principa također orijentiran na vrijednost. U praksi to znači da periodički evaluiramo koje prodajne prilike u danom trenutku donose najveću vrijednost i njih stavljamo u red za realizaciju. Dakle, kriterij za stavljanje prilike u red za realizaciju je isključivo njezina vrijednost u danom trenutku (a ne npr. titula osobe koja lobira za njezinu implementaciju). Pritom vrijednost prilike ne mora nužno biti novčana.

Lean princip uklanjanja otpada i aktivnosti koje ne dodaju vrijednost

Jedan od tri osnovna lean principa je uklanjanje otpada i aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (tzv. Muda). U klasičnom portfolio managementu vidimo ovu disfunkciju u vidu gomile analiza i detalja koji bi nazivno trebali pomoći u odabiru prilika koje će se realizirati. U praksi ova količina detalja koji po različitim dimenzijama opisuju poslovnu priliku zamućuje sliku te postaje vrlo teško usporediti dvije prilike i odabrati ispravnu. Lean Portfolio Management primjenjuje Muda princip na način da eliminira manje bitne informacije i fokusira se na ključne karakteristike prodajnih prilika koje su važne prilikom odlučivanja ide li ona u realizaciju ili ne. Pritom se koriste tehnike kao što je Lean Canvas pomoću koje se na jednostavan način opisuju prodajne prilike uz minimalno podataka (sve stane na jedan A4 papir), a opet dovoljno podataka da se donesu bitne odluke. Druga važna tehnika je Cost of Delay koja kvantificira trošak kojeg organizacija trpi zbog jedinica posla koje nisu dovršene jer čekaju u redu za realizaciju. Ovakav način razmišljanja bitno utječe na percepciju vrijednosti i prioritizaciju jedinica posla. Treća važna tehnika je Minimum Viable Product kojom se fokusiramo na implementaciju nekoliko ključnih funkcionalnosti proizvoda kako bismo uz minimalan trud potvrdili ispravnost poslovne ideje. Sve ostale funkcionalnosti ne implementiramo dok MVP verzija ne dokaže da proizvod ima budućnost. Jer ako proizvod nema budućnost, sve te dodatne funkcionalnosti bi predstavljale čisti otpad.

Rana isporuka vrijednosti korisniku

Lean Portfolio Management kao i sve ostale lean i agile prakse promovira ranu isporuku vrijednosti korisniku, odnosno skraćivanje lead time-a. Razložimo stoga prodajne prilike u što manje, neovisne cjeline. Male cjeline impliciraju kratke implementacijske cikluse koji ranije isporučuju vrijednost korisnicima, brže zatvaraju cashflow ciklus i, što je najvažnije, češće nam nude priliku da se ponovo zamislimo što je sljedeća najvrednija stvar na koju biramo trošiti dragocjene resurse. Češća re-evaluacija vrijednosti prodajnih prilika i redoslijeda njihove implementacije predstavlja primjenu empirijske kontrole procesa i kratkih PDCA ciklusa u domeni portfolio managementa.

Dodatni bonus: razlaganjem prilika u manje cjeline sigurno ćemo identificirati i one cjeline koje ne donose adekvatnu vrijednost pa ih možemo eliminirati (vidi Lean princip uklanjanja otpada).

Lean princip elimiranja preopterećenja

Muri označava disfunkciju preopterećenja sustava. U praksi se to odnosi na proizvodne kapacitete koji su nedovoljni za implementaciju svih prilika koje je organizacija inicirala. Lean Portfolio Management ograničava broj jedinica posla koje se istovremeno realiziraju (tzv. Work In Progress limit). Ograničenjem broja jedinica posla koje se istovremeno realiziraju smanjuje se multitasking, smanjuje se opterećenje proizvodnih kapaciteta, a jedinice posla koje su u realizaciji se brže dovršavaju i time vrijednost brže isporučuje korisniku.

Dodatni bonus: veliki Work In Progress implicira veliku količinu nedovršenog posla. Nedovršeni posao predstavlja uložene resurse i vrijeme koji se ne mogu naplatiti. Drugim riječima, veliki Work In Progress predstavlja zarobljeno ulaganje i jedan je od oblika otpada koji treba eliminirati (vidi Lean princip uklanjanja otpada).

Predvidljivost

Klasični portfolio management se za potrebe procjenjivanja kada će neka prilika ući u realizaciju oslanja na procjenjivanje vremena potrebnog za dovršetak tekućih prilika. Lean Portfolio Management se ne oslanja na procjene već koristi empirijsku kontrolu procesa i prognozira vrijeme potrebno za dovršetak tekućih prilika uzimajući u obzir dosadašnji napredak tima (tzv. velocity). Stabilni timovi će imati i stabilniji velocity pa će i prognoza biti preciznija.

Lean Portfolio Management stavlja vrijednost i korisnika u centar pažnje, a obzirom da se temelje na istim principima, lijepo se nastavlja na agilne metode rada na timskoj razini.

Tko bi se unutar organizacije trebao baviti Lean Portfolio Managementom?

Zasigurno (Chief) Product Owneri, ali i ostali zainteresirani koji u tradicionalnim hijerarhijskim organizacijama dolaze iz odjela PMO-a, product developmenta, managementa i sl. Jasno, kao što ne postoji Scrum policija, tako ne postoji ni LPM policija koja brani drugima da sudjeluju u procesu. Odluka je na organizaciji.

Ovaj članak nadograđuje ideje koje su razvili naši partneri iz tvrtke agile42 dostupne pod licencom Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0.