Thinking is nothing but the process of asking and answering questions.

U jednom od prošlih postova pisao sam kako izgledaju bolji coaching razgovori. Ako se sjećate, ključni alat kojeg coach koristi tijekom coachinga su pitanja. Ako se ne sjećate, trk na prošli post. Što su pitanja bolja, to je rezultat coachinga bolji jer…

…zadatak coacha je postavljati dobra pitanja kako bi bolje razumio situaciju i kako bi isprovocirao kreativni misaoni proces kod coacheea i naveo ga na potencijalno rješenje.

–Prošli post

Pokazalo se da su neka pitanja bolja od drugih, a u nastavku ćemo istražiti što “bolja coaching pitanja” čini boljima.

Otvorena su

Ključna karakteristika boljih coaching pitanja je da su otvorena, tj. da provociraju opisni odgovor koji nije obični binarni da/ne ili jedna riječ. Takvi odgovori donose dodatne informacije i tjeraju osobu koja odgovara da dublje razmisli. Otvorena pitanja su sljedeća:

“Na koji način ti mogu pomoći?”
“Kako izgleda dobro formirani tim?”
“Kako možemo smanjiti rizik sljedeće isporuke u produkciju”

(Primjetite da su pitanja takva da na njih nećete odgovoriti jednom riječju, osim ako baš niste potpuni destruktivac.)

Otvorena pitanja ne navode osobu na neki specifični ili preferirani odgovor.

Pitanje koje navodi (loše): “Je li Toblerone sa slanim bademima najbolja čokolada koju si probala?”
Pitanje koje ne navodi (dobro): “Koja je najbolja čokolada koju si probala?”

Razjašnjavaju situaciju

Bolja coaching pitanja pomažu u razumijevanju situacije i produbljuju naše znanje. Baš kao što pravi majstor ne radi sve poslove istim alatom, tako i nama trebaju pitanja različitog kalibra za različite potrebe. Prva grupa pitanja pomaže u razumijevanju šire slike. To je pristup poznatiji kao Inch deep, mile wide, a cilj mu je razumijeti situaciju iz više perspektive bez zalaženja u detalje. U principu crtamo grubu mapu situacije koju rješavamo postavljajući pitanja koja navode coacheea da za početak istrese sve što ga muči i što misli da je relevantno za približavanje rješenju, ali bez detalja (o detaljima ćemo kasnije). Dobri primjeri pitanja iz ove kategorije su:

“Što te muči?”
“U čemu je problem?”
“I što još?” (kad želimo doći do svih problema, a ne samo do prvog)

Jednom kad smo razumijeli širu sliku i imamo grubu mapu kojom navigiramo prema rješenju, treba nam druga grupa pitanja koja idu dubinski u detalje da bismo razumijeli uzročno-posljedične veze među događajima i postavili hipoteze za unaprjeđenje situacije. Kažemo “hipoteze”, a ne “rješenja” jer realno to su “moguća rješenja” za koja ne možemo unaprijed biti sigurni da će upaliti. Na temelju hipoteza ćemo u sljedećim koracima formulirati eksperimente/pilote/PoC-eve kojima ćemo te hipoteze u kontroliranim uvjetima potvrditi ili opovrgnuti. Tek tada “moguća rješenja” postaju “prava rješenja” i možemo ih primijeniti šire. Dobri primjeri pitanja iz ove kategorije su:

“Koje je tvoje razumijevanje kako je došlo do ove situacije?”
“Kojim dokazima/podacima možeš potkrijepiti svoja razmišljanja?”
“Koja su tvoja očekivanja?”
“Koje si akcije poduzeo?”
…te općenito tehnike poput Systems Thinking i 5-Why.

Jednostavnijim rječnikom: prvom grupom pitanja identificiramo što sve coacheea muči, a onda drugom grupom pitanja idemo u detalje svakog problema posebno i definiramo skup mogućih rješenja.

Otvaraju nove perspektive

Ponekad coachee postane rob vlastite perspektive iz koje promatra situaciju. Promjenom perspektive možemo mu otvoriti potpuno novi smjer definiranja problema i formuliranja hipoteza. Dobra pitanja za otvaranje novih perspektiva su:

“Kako bi tvoje kolege opisale situaciju?”
“A tvoj najbolji prijatelj?”
“Kako bi osoba koju vidiš kao svoj profesionalni uzor postupila u ovoj situaciji?”
“Kako bi postupila da si voditelj/direktor/član uprave?”
“Da se ova situacija događa u nekom drugom kontekstu, što bi bilo drugačije i kako bi postupio?”

Navode na razmišljanje “izvan kutije”

Vrlo često je coachee toliko duboko u razmišljanju o svojoj situaciji da pojedina kontekstna ograničenja uzima zdravo za gotovo iako to možda nije tako. Ukazivanjem na mogućnost postojanja takvih ograničenja i “What-If” pitanjima koja istražuju što bi bilo moguće kad takvih ograničenja ne bi bilo navodimo coacheea na razmišljanje “izvan kutije”. Primjeri dobrih pitanja za razmišljanje “izvan kutije” su:

“Kojim rezultatima bi bio zadovoljan? Kojim rezultatima bi bio još zadovoljniji?”
“Zamisli da nitko od članova tima nije zaposlen i da si na njihovom razgovoru za posao. Koga bi zaposlio ponovo, a koga ne?”
“Zamisli da projekt tek počinje. Koja pravila igre bi postavio odmah na početku?”
“Kako izgleda proces po kojem tim radi danas? Koja pravila/ograničenja vidiš? Zašto su ta ograničenja postavljena? Što kad nekih od tih ograničenja ne bi bilo? Kako bi se to odrazilo na funkcioniranje tima?”

Ne osuđuju

Bolja coaching pitanja istražuju bez osuđivanja. Cilj nam je istražiti situaciju i naučiti nešto iz nje, a ne upirati prstom i okrivljavati. Primjer loše postavljenog pitanja je “Zašto si pozvao nju na sastanak?”. Iako je ovo pitanje zasigurno moguće postaviti tako da zvuči konstruktivno, pokazalo se da u većini slučajeva uzrokuje osjećaj krivnje i percepciju napada na osobu.

“Zašto” je opasna riječ za započinjanje pitanja jer često stvara atmosferu u kojoj se netko mora braniti. Puno je bolje takva pitanja formulirati na neki drugi način, npr. “Koja su bila tvoja očekivanja od njezinog sudjelovanja na sastanku?”. Cilj je da iz coaching razgovora izađete pametniji i s više povjerenja nego što ste ušli, a ne kao neprijatelji.

Dobro, gdje su ta bolja pitanja? Vadi na sunce.

Hehe, nema jednog šifarnika u kojem se nalaze sva ova pitanja, ali jamčim vam da ćete prakticirajući coaching razgovore vrlo brzo doći do arsenala pitanja koja vama funkcioniraju u vašem okruženju i vašoj organizacijskoj kulturi. Kako bih vas malo pogurao, osim knjige koju sam već preporučio u prošlom postu, evo i jedne zanimljive liste pitanja s kojima možete eksperimentirati. Kudosi za Katie Anderson (@kbjanderson) što je postala ovu listu.

Pitanje: je li ovo najbolji članak o pitanjima kojeg ste pročitali?

–Featuring photo by Jon Tyson on Unsplash

Coaching is unlocking people’s potential to maximize their own performance. It is helping them to learn rather than teaching them.

Na nekoj dubokoj filozofskoj razini svima nam je jasno što bi ovo trebalo značiti, međutim problem nastupa u praksi. Što se dogodi kad pozoveš nekoga na kavu i kažeš mu “čuj, pozvao sam te na kavu da otključam tvoj potencijal”. Nisam probao, ali slutim da uključuje HR i da nije dobro

Obzirom da smo mi u CROZ-u veliki fanovi konkretnih akcija i alata, pogledajmo što nam je u takvoj situaciji na raspolaganju. Kako coachati ljudi kroz coaching razgovore te kako iskontrolirati strukturu i sadržaj takvih razgovora?

Struktura…

Coaching razgovor je puno efikasniji i jednostavniji kad je strukturiran. Struktura donosi predvidljivost i daje sigurnost coachu da se unatoč potencijalnim skretanjima s teme nalazi na dobrom putu. Dobra praksa vođenja coaching razgovora podrazumijeva prolazak kroz nekoliko faza razgovora (Contact, Contract, Timeout i Summary), aktivno slušanje i vješto balansiranje između sadržaja razgovora i meta-razine razgovora. Ako vam se ovo čini komplicirano – zapravo nije ni najmanje. I dobro je opisano u članku naših kolega iz agile42. Svakako bacite oko.

…i sadržaj

OK, sad kad imamo strukturu, što je sa sadržajem samog razgovora? Dobra smjernica je ta da je coach odgovoran za strukturu razgovora, a coachee za sadržaj. U tom smislu zadatak coacha je postavljati dobra pitanja kako bi bolje razumio situaciju i kako bi isprovocirao kreativni misaoni proces kod coacheea (op.a., “onaj kojeg se coacha”, znam da nije najsretniji termin, ali bolje je od “objekta coachinga”) i naveo ga na potencijalno rješenje. Iskusni coachevi imaju svoj šifarnik pitanja na koja se oslanjaju i do čije su točne formulacije došli godinama rada.

(Kako dobro formulirati pitanja koja postavljamo tijekom coachinga je tema za sebe. Puno je psihologije uključeno u formuliranje takvih pitanja te ćemo o njihovoj strukturi i prirodi pisati u nekom od sljedećih postova. Dobra vijest je da opet imamo dosta konkretnih pravila i preporuka. Znanost, a ne umjetnost!)

No krećete li od početka i niste orobili nekog iskusnog coacha za njegov šifarnik pitanja, dobra polazna točka su pitanja koja je formulirao Michael Bungay Stanier u svojoj knjizi The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Michael donosi 7 pitanja koja navode coacheea na dublje razmišljanje, a istovremeno jasno razgraničavaju uloge i odgovornosti coacha i coacheea u pronalaženju i implementaciji rješenja.

Pitanja su sljedeća:

1. What’s on your mind? Otvara razgovor i poziva coacheea da iznese temu.
2. And what else? Prva tema koju coachee iznese često nije jedina, a ni najvažnija. Ovim pitanjem idemo u širinu: pokušavamo otkriti širu sliku i koje sve teme muče coacheea. Skroz je ok postaviti ovo pitanje više puta zaredom dok coachee ne iznese sve što ga muči.
3. What’s the real challenge for you here? Ako coachee iznosi puno nepovezanih tema, ovo je pitanje koje će ga fokusirati na najvažniju temu.
4. What do you want? Ljudi su zanimljiva bića i imaju različite želje i potrebe. Ovim pitanjem istražujemo motivaciju coacheea kako bismo bolje razumijeli situaciju.
5. How can I help you? Iskoristite ovo pitanje kad primijetite da coachee samo prigovara i kritizira te da se ne okreće prema nekom rješenju. Ovim pitanjem ćete razjasniti treba li coachee zaista vašu pomoć ili mu samo treba rame za plakanje. Dodatno ćete ga navesti da razmišlja o rješenju, a pokazat ćete mu i da vam je stalo.
6. If you’re saying yes to this, what are you saying no to? Ovo je pomoćno pitanje za coacheea kako bi se osvjestio da su mu kapaciteti konačni i da će uvođenjem promjena ubuduće neke stvari morati mijenjati ili ih u potpunosti ukinuti. Kao što je rekao Steve Jobs “Focusing is about saying no“.
7. What was most useful to you? Pitanje za kraj razgovora kojim navodimo coacheea da razmisli što mu je bilo korisno, što je u razgovoru bilo dobro i što sljedeći put može bolje kako bi vaš coaching odnos donio veću vrijednost svima.

Ako je vaš arsenal pitanja trenutno prazan, Michaelova pitanja su dobar izbor – nema ih puno, lako se pamte, a dobro pokrivaju cijeli coaching razgovor. Svakako pročitajte i knjigu The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever.

—
Photo by Greg Raines on Unsplash

Upravo to mi se dogodilo ovo ljeto. Rutinska tko-zna-koja po redu retrospektiva s timom koji je već duže na okupu. Znamo što slijedi, možda i predobro pa nam je proces postao rutina. Međutim, taj dan na stol dolazi pomalo kontroverzna tema koju smo iz objektivnih razloga par puta odgađali. Felšana lopta. Kukavičje jaje.

Tema je stvarno kontroverzna. Neki članovi tima vrlo živo iznose argumente. Kako nervoza raste, tako objektivni argumenti degradiraju u subjektivna mišljenja i neargumentirane pretpostavke. Stvar se otela kontroli. Facilitiranje je kao spuštanje Airbusa 380 bez hidraulike.

Usred prepucavanja pogledam semafor. 0-3. Desni bek isključen. W-T-F se dogodilo u zadnjih 45 minuta?!

Kad se prašina slegla, pričali smo što se dogodilo. Više su nego očite dvije stvari.

Krivo stanje uma

Retrospektive su uistinu glavni pokretač unaprjeđenja, ali samo ako su svi prisutni ispravnog stanja uma. To stanje uma najbolje je opisao Norm Kerth principom koji je u međuvremenu postao poznat kao Prime Directive. Pravim fanovima Star Treka ne treba posebno objašnjavati što to znači. Svima ostalima, to je jako-jako-jako važan princip kojeg se nikad ne smije zanemariti. Prime Directive retrospektiva kaže:

“Regardless of what we discover, we understand and truly believe that everyone did the best job they could, given what they knew at the time, their skills and abilities, the resources available, and the situation at hand.”

Gledajući unazad, mi smo u retrospektivu ušli s previše nervoze i potpuno izignorirali Prime Directive. Cilj nije bilo zajedničko unaprjeđenje procesa nego tuđi grkljan. Što više krvi, to bolje. Tarantino bi bio ponosan.

Previše nervoze

Odakle sva ta nervoza? Dva puta smo odgađali temu jer smo htjeli da svi budu prisutni i da uvjeti za razgovor budu savršeni. Odgađanje je samo nagomilalo neizvjesnost što će se dogoditi i nervozu koja je eksplodirala odmah na početku i uništila okvire za konstruktivan razgovor.

Odgađanje razgovora nije dobro ma koliko nam plemenite bile namjere. Čekanje i neizvjesnost kod ljudi potencira razmišljanje o najgorem. Odgađanjem smo stvorili percepciju da se radi o nekom super-problemu, a ne o standardnom business-as-usual problemu. Umjetno smo ga napuhali. Zato, da parafraziram generala Pattona, dobra retrospektiva odmah je bolja od savršene retrospektive za dva tjedna. Brzi feedback jede spori feedback za doručak.

Na kraju mi je drago da je ovo eksplodiralo kako je eksplodiralo jer nas je naučilo nečemu i konačnici ipak ojačalo tim. Black Box Thinking FTW!

*Photo by Corentin Marzin on Unsplash

Prije svega, smatrajte da nastavkom čitanja ovog teksta potvrđujete:

1. da niste zlikovac koji će nižeopisanu tehniku upotrijebiti za pokoravanje svijeta
2. da ćete nižeopisanu tehniku koristiti za dobrobit vas, vašeg sugovornika i organizacije.

E, sad kad smo to riješili, o čemu se radi? Sjetite se svih onih situacija kad ste htjeli da druga osoba napravi nešto, a ona je to ignorirala ili odbijala. Što napraviti takvoj osobi? Prijetiti? Fizički je ozlijediti? Čekati unedogled? Odustati od svega? Da, ona bi to najviše voljela…

George Thompson je u svojoj knjizi Verbal Judo lijepo opisao 5 koraka kojima možete pridobiti drugu osobu da napravi ono što želite. Nije svih pet koraka obavezno, tj. sasvim je realno da će (razumna) osoba pristati napraviti ono što želite i prije petog koraka (naravno, pod uvjetom da tražite razumnu stvar).

A koraci su sljedeći:

Korak 1: Jednostavno pitajte!

(da, prvi korak je više nego očit!)

“Molim te možeš li otići kod korisnika i napraviti radionicu oko nove funkcionalnosti?”
“Ne. Što će nam to?”

Korak 2: Postavite kontekst.

Ljudi vole znati zašto se nešto traži od njih. Treba im svrha. Većina ljudi će napraviti ono što se od njih traži ako shvate kako se to uklapa u širu sliku.

“Jako nam je bitno da napravimo radionicu. Bez radionice neće ni nama ni korisniku biti jasno što trebamo napraviti. Lutat ćemo u implementaciji, probit ćemo rokove i neefikasno ćemo potrošiti budžet.”
“A-a.”

Korak 3: Predstavite opcije.

Ako i nakon postavljenog konteksta osoba odbija suradnju, objasnite joj koje su opcije na raspolaganju i popratite to personaliziranim zahtjevom za suradnjom.

“Molim te organiziraj tu radionicu. Bit ćete tamo pola dana, a poslije možete i na ručak. Tim će znati točno što treba napraviti. Isporučit ćemo to na vrijeme i ne moramo se bojati za godišnji. S druge strane, imamo i drugu opciju: možemo i ne održati radionicu, ali znaš kako će to izgledati… Nabadat ćemo kako funkcionalnost treba izgledati i sigurno nećemo pogoditi iz prve. Probit ćemo rok i nećemo moći na godišnji. Morat ću objasniti sponzorima kako se to dogodilo, a kad im kažem da nismo htjeli napraviti radionicu jer smo bili toliko sigurni da znamo što treba implementirati da nismo to htjeli niti provjeravati… pa… izgubit ćemo povjerenje, rasformirat će tim, a nas dvojica ćemo dobiti otkaz. Marko, molim te učini nam obojici uslugu i održi tu radionicu, može?”

“Nema šanse.”

Korak 4: Potvrda.

Ako i nakon predstavljenih opcija suradnje nema na vidiku, dajte osobi zadnju priliku da se elegantno i bez posljedica izvuče iz situacije. Pitajte je

“Postoji li još nešto da ja mogu reći ili napraviti pa da surađuješ sa mnom?”

Želite pozitivno i optimistično okruženje pa na kraju dodajte još i “Stvarno bih volio da postoji.”

U ovom trenutku osoba može dobrovoljno pristati na suradnju ili je može i dalje odbijati što će za sobom povući i neke kontraakcije. Što god da se dogodi, osoba ne može kriviti vas. Konačni izbor je bio njezin.

“Rekao sam ti da nam ne treba radionica!”

Korak 5: Akcija.

Ako ste došli do ovog koraka, a suradnje nema, sasvim je realno da je neće ni biti pa slobodno pokrenite primjerene akcije, npr. uključite u rješavanje situacije nekog izvan tima (linijskog voditelja, coacha, Upravu…), pokrenite zamjenu problematičnog člana tima i sl.

Navedeni algoritam nije primjenjiv samo u poslovnom okruženju. Dapače, vrlo je primjenjiv i u osobnom životu: u razgovoru s djecom, kad želite reklamirati ili zamijeniti artikl u trgovini, kad vam netko ogrebe automobil i ne želi platiti štetu… Probajte!

Photo by Priscilla Du Preez on Unsplash

Zašto bi se zabavljala samo djeca? Napravite danas nešto ludo i zaigrajte “Pronađi u 5 minuta što više razlika između dva mindseta”!

Spoiler alert! Moji rezultati su ispod.

#1 (00:01)

Agilno: Iterativno i inkrementalno (malo pomalo).

Tradicionalno: Waterfall – sve odjednom (rizik od integracijskih problema, rizik da radimo krivi proizvod).

#2 (00:19)

Agilno: Fiksan je rok i trošak, a o opsegu se dogovaramo (najbitnije radimo na početku).

Tradicionalno: Fiksan je opseg, a varijabilni su rok i trošak (trpi kvaliteta).

#3 (00:44)

Agilno: Plan se radi iterativno, a poslovi se procjenjuju u trenutku kad znamo više informacija.

Tradicionalno: Plan i procjene se rade na početku u trenutku kad imamo najmanje informacija o poslu.

#4 (01:02)

Agilno: Prioritizacija se vrši kontinuirano i osigurava da se uvijek radi posao koji je u danom trenutku najvrjedniji, a na temelju informacija od stakeholdera. Organizacija putem uči.

Tradicionalno: Poslovi (funkcionalnosti) se prioritiziraju na početku projekta kad imamo puno pretpostavki i najmanje informacija. Organizacija putem ne uči.

#5 (01:29)

Agilno: Kontinuirano se evaluira što donosi najveću vrijednost i to se radi, u okviru roka i budžeta.

Tradicionalno: Zbog unaprijed dogovorenog fiksnog scope, rade se funkcionalnosti za koje se ispostavi da nisu potrebne/nužne, samo da se ispoštuje ugovor.

#6 (01:53)

Agilno: Procjene za implementaciju se ne podebljavaju jer se donose u trenutku kad je poznato dovoljno informacija i jer se radi transparentno.

Tradicionalno: Procjene za implementaciju se podebljavaju jer se donose prije početka rada (na početku projekta) radi osiguranja od rizika od nepoznavanja opsega na početku projekta.

#7 (02:14)

Agilno: Nema Change Requestova jer prihvaćamo promjene tijekom projekta i zajedno prognoziramo što se može odraditi u zadanom roku i budžetu.

Tradicionalno: Moguće dorade opsega uzrokovane novim saznanjima se provode kao Change Request (dodatno ugovaranje)

#8 (02:27)

Agilno: Partnerski odnos.

Tradicionalno: Odnos Naručitelj-Izvođač.

#9 (02:51)

Agilno: Isporučitelj transparentno radi posao, transparentan je projektni tim i posao kojeg on radi. Isporučitelj je transparentno plaćen sukladno stvarno odrađenom poslu.

Tradicionalno: Naručitelj optimizira da se što više posla odradi u ponuđenom roku i budžetu. Isporučitelj optimizira svoje troškove, angažira manje kompetentne ljude, odbija dorade koje imaju smisla, ali nisu u opsegu, pati kvaliteta.

#10 (03:16)

Agilno: Nije obavezna implementacija svega što je inicijalno razmatrano. Naručitelj može ranije zaključiti da ima dovoljno funkcionalnosti za normalan rad i da ne treba implementirati ostatak te tako može ostvariti uštedu.

Tradicionalno: Obavezna je implementacija svega što je inicijalno dogovoreno u opsegu.

#11 (03:42)

Agilno: Obzirom da svaki release može ujedno biti i posljednji, u okviru svakog releasea se radi integracija i testiranje. To osigurava da se integracijski problemi rješavaju kontinuirano, dok su još mali, pa je za njihovo rješavanje potreban manji angažman.

Tradicionalno: Obzirom da je sav opseg unaprijed poznat, projekt započinje fazom analize, nastavlja se faza implementacije, pa faze integracije i testiranja. Obzirom da se prva prava integracija komponenti događa kasno u projektu, kasno se otkrivaju integracijski problemi koji su uvećani količinom koda kojeg treba integrirati (tzv. Late Integration Breakage).

#12 (03:57)

Agilno: Svaki release je integiriran i testiran i potencijalno može u produkcijsko korištenje. Time To Market je puno brži.

Tradicionalno: Projekt je gotov kad je implementiran cijeli opseg, tj. kad je obavljena analiza, implementacija, integracija i testiranje – svega. Time To Market je loš – na kraju projekta.

#13 (04:19)

Agilno: Prioritizacija se događa kontinuirano te se osigurava da se uvijek radi funkcionalnost koja je najvrjednija. Ako se ne implementira sve što je na početku zamišljeno, ovime se osiguravamo da su svakako implementirane najvrjednije funkcionalnosti. Ako nešto nije implementirano, nije drama, to su najmanje vrijedne funkcionalnosti.

Tradicionalno: Prioritizacija se događa na početku projekta prilikom izrade plana, kad imamo najmanje informacija. U slučaju probijanja roka, rok se produljuje jer obično ključne funkcionalnosti nisu implementirane/dovršene.

#14 (04:42)

Agilno: Iterativno isporučujemo cjelovite funkcionalnosti krajnjim korisnicima, slušamo njihov feedback i validiramo hipoteze koje smo postavili na početku o vrijednosti funkcionalnosti. Smanjujemo rizik da ćemo izgraditi krivu stvar jer kontinuirano provjeravamo/potvrđujemo da radimo pravu stvar.

Tradicionalno: Opis funkcionalnosti i njihova prioritizacija je postavljena na početku projekta temeljem informacija koje imamo na početku projekta. Postoji veliki rizik da radimo krivu stvar i da ćemo to otkriti na kraju kad je sve gotovo.

(05:00) drrrrrrriiiiinnnnngggggg

Pogledajte slajdove (ako ih tako uopće možemo nazvati?)

Prečesto se timovi formiraju samo za potrebe projekta. Sastavljaju se na početku projekta i rastavljaju na kraju.

Formiranje tima nije jednostavan posao. Tuckman kaže da vrlo brzo nakon formiranja tima stvari krenu nizbrdo. I obično bude gore prije nego postane bolje. Prolazeći kroz faze storminga i norminga timu treba 6-12 mjeseci da uđe u fazu pune produktivnosti. A današnji su projekti takvi da tipično završavaju prije nego što se tim u potpunosti formira.

I što mi onda radimo? Baš kad se tim krene fino formirati, mi ga fino razmontiramo, jer projekt je gotov pa što bi drugo s timom nego ga razmotirati, jel tako? I onda promiješamo ljude i krenemo raditi neke nove timove koji opet ulaze u storming fazu i tako u krug. I stalno radimo s neformiranim timovima. I stalno vozimo Ferarije u drugoj brzini.

Ima li tome rješenja? Pa jasno da ima. Učinimo tim važnijim od projekta! Nemojmo ga razmontirati završetkom projekta. Iskoristimo dobro formirani, produktivan tim i dajmo mu da radi sljedeću najvrjedniju stvar iz našeg portfolija projekata. Dodjeljujmo projekte timovima, a ne timove projektima.

Zato sljedeći put kad pomislite na projekt…. nemojte… mislite na tim!

TEAM FIRST! Project second.

 Što da radimo na Sprint Reviewu ako nemamo što za pokazati?

Pitanje koje često čujemo. I obično posljedica primjenjivanja konkretne prakse (ovog puta pokazivanja radećeg inkrementa proizvoda) bez zadubljivanja čemu ta praksa zapravo služi.

Činjenica: Sprint Review je putem postao sinonom za demonstraciju proizvoda.

Pogledamo li u Scrum Guide, tamo stoji “During the Sprint Review, the Scrum Team and stakeholders collaborate about what was done in the Sprint.”

Dakle, osnovna svrha Sprint Reviewa je suradnja razvojnog tima i stakeholdera na razvoju proizvoda. Dobar način kako to ostvariti, složit ćemo se najbolji, no sigurno ne i jedini, je pokazati što je napravljeno dosad i pričati o nastavku: zadovoljava li nova isporuka potrebe stakeholdera ili treba nešto mijenjati? Zadovoljava li proizvod u cjelini već sad potrebe stakeholdera pa možemo stati s razvojem? Ako još uvijek ne zadovoljava, koje su od preostalih funkcionalnosti prepoznate kao najvrjednije te će se implementirati sljedeće? Prepoznaju li stakeholderi možda neke nove funkcionalnosti koje donose značajnu vrijednost, a dosad nisu bile razmatrane za razvoj?

Osnovna svrha Sprint Reviewa nije “Dragi stakeholderi, dođite da vam pokažemo što smo napravili.” Pokazivanje onoga što je napravljeno je svakako poželjno i korisno, no pokazivanje nije samome sebi svrha. Osnovni cilj pokazivanja nije izvještavanje. Osnovni cilj pokazivanja je poziv stakeholderima na razgovor i suradnju oko razvoja proizvoda.

Da odgovorimo na pitanje: pokazivanje na Sprint Reviewu je svakako poželjno i mi kao coachevi uvijek inzistiramo da se pokazuju opipljive isporuke: radeći softver, konkretizirani dizajn i slično… No ponekad se dogodi da tim iz ovog ili onog razloga nema što za pokazati. U tom slučaju suradnju na razvoju proizvoda između razvojnog tima i stakeholdera treba temeljiti na nečemu drugome, npr. na pregledu produktnog backloga, razgovoru o vrijednosti pojedinih funkcionalnosti, diskusiji koje funkcionalnosti već danas možemo izbaciti iz backloga a da konačni proizvod zadovoljava potrebe stakeholdera. Pokazivanje radećeg inkrementa je kul, ali nepostojanje radećeg inkrementa nije razlog za preskakanje Sprint Reviewa. Osnovni cilj Sprint Reviewa je suradnja, a ne pokazivanje.

A zašto tim nije imao što za pokazati, e to je pak tema za retrospektivu

”Mia, jesi li spremila knjige za ujutro?”

“Evo sad ću… Errr… Treba mi nova pisanka B.”

“$!@%…Odakle nam sad pisanka B?! Zašto nam to nisi rekla ranije? Otkad znaš da ti treba?”

“Od prošlog tjedna.”

“$!@% $!@% $!@%”

Škola ili projekt, problemi u realizaciji su isti: nije jasno što sve treba odraditi, zadaci se gube, nejasni su prioriteti, a zaboravljaju se i rokovi do kada nešto mora biti gotovo. Prvi korak prema uvođenju reda u oba slučaja je vizualizacija. Ono što je vizualizirano biti će i napravljeno.

Zato smo Mia i ja sav njezin školski posao vizualizirali na kanban ploči. Njezina ploča je vrlo jednostavna i zasada ima samo dvije kolone: Za napraviti i Gotovo! (proces nam je vrlo jednostavan.) Svakog dana kad se vrati iz škole, Mia se prisjeti svega što se taj dan događalo u školi. Sav novi posao u vidu zadaća, lektira, potrebnog pribora i suglasnosti roditelja stavlja na ploču (replenishment, na kanbanskom jeziku). Svaki zadatak ima svoj opis i rok do kad mora biti obavljen. Ovaj posao stavljanja na ploču svega što treba napraviti nam je toliko važan da smo ga prigodno nazvali “Prije svega!”.

Kad je zadatak obavljen, Mia ga seli u kolonu Gotovo! Ploča se nalazi s vanjske strane vrata Mijine sobe tako da je transparentna svima pa mama i tata mogu baciti oko i provjeriti je li sve pod kontrolom.

Naravno da uspjeh čitavog koncepta ovisi o tome da Mia sve stavi na ploču (samoorganizacija). Još uvijek se zna događati da nešto zaboravi staviti ili da stavi na ploču, ali zaboravi reagirati na taj zadatak. No, u takvim situacijama pričamo što možemo napraviti (retrospektiva) da se to drugi put ne dogodi.

Održavanje ploče zahtijeva čvrstu disciplinu. Zasad smo zadovoljni kako to ide jer i Mia vidi korist, a motivaciju smo dodatno pojačali dogovorom (process policy) da za svakih 10 obavljenih zadataka dobije kredit za cheesecake

“Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”

— Steve Jobs

Jedna od prednosti multifunkcionalnih timova je sposobnost pronalaženja inovativnih rješenja kombiniranjem različitih znanja i iskustava koje svaki član donosi u tim. No, iako su svi sastojci tu, često se inovacija ne događa sama od sebe već je potreban katalizator u obliku dobrog facilitatorskog procesa. Dio tog facilitatorskog procesa je traženje feedbacka na ideju kako bi se provjerila njezina smislenost te kako bi se ideja dalje razradila.

U ovoj situacijii preporučujemo dvije korisne tehnike.

Perfection Game

Kreator ideje (što može biti jedna osoba, grupa ljudi ili cijeli tim) prezentira svoju ideju drugima (nazovimo ih savjetnicima). Savjetnici pažljivo slušaju i, ako je potrebno, postavljaju pitanja kako bi bolje razumijeli ideju. Na kraju iznose svoje mišljenje o ideji u sljedećem formatu:

Razumijem ideju i dajem joj ocjenu [X] od 10. Sviđa mi se [nabrojiti pozitivne stvari]. Za 10/10 mislim da bi trebalo [nabrojiti i opisati prijedloge i dorade ideje].

U slučaju ideje o aplikaciji za plaćanje parkinga, feedback bi mogao izgledati ovako:

Razumijem tvoju ideju o aplikaciji za plaćanje parkinga i dajem joj ocjenu 8 od 10. Sviđa mi se što parking mogu platiti jednim klikom. Za 10 od 10 mislim da bi trebalo dodati mogućnosti plaćanja za više vozila i automatskog produženja parkinga.

Dakle, ako dajete 8 od 10, onda imate dva prijedloga koja bi po vašem mišljenju unaprijedili ideju. Ako nemate nijedan prijedlog, onda automatski dajete 10 od 10. Ako dajete 5 od 10, to znači da imate prijedloge kako učiniti ideju dvostruko boljom.

Primijetite kako je cijeli proces pozitivno obojan. Ne nabrajamo što ne valja već konstatiramo što je dobro i predlažemo dorade. Na taj je način cijeli proces puno konstruktivniji, a kreatori ideje otvoreniji za razmatranje i prihvaćanje drugih pogleda.

Kreatori ideje ne komentiraju dobivene prijedloge za poboljšanje, pogotovo ih ne odbijaju u trenutku dok se traje Perfection Game. Ako smatraju da prijedlozi nisu dobri ili ne odgovaraju široj slici, jednostavno ih ne trebaju uzeti u obzir kod unapređenja ideje.

Smatra se da je Perfection Game kao tehnika prvi put opisana u knjizi Software for Your Head: Core Protocols for Creating and Maintaining Shared Vision autora Jima i Michele McCarthy.

Ritual Dissent

Ljudi po prirodi loše reagiraju na negativan feedback iako je on često korisniji od pozitivnog. Osjećaju se neshvaćenima i napadnutima, zatvaraju se, ne pokušavaju razumjeti sugestije i pod svaku cijenu brane svoju ideju. Posljedično se ni davatelji feedbacka ne žele dovesti u neugodnu situaciju pa ublažavaju i iskrivljavaju svoj feedback. Ipak, pokazalo se da su ljudi otvoreniji prema negativnom feedbacku ako se proces iznošenja feedbacka depersonalizira, tj. ako se ideja i razgovor o ideji odvoji od kreatora ideje. Tehnika Ritual Dissent iskorištava upravo tu karakteristiku ljudskog ponašanja, a provodi se na sljedeći način.

Kreator ideje prezentira svoju ideju drugima (nazovimo ih savjetnicima) koji bez prekidanja i u potpunoj tišini slušaju. Nakon što je gotov s iznošenjem ideje, kreator ostaje blizu savjetnika, ali im okreće leđa(!). Savjetnici, ne obraćajući pažnju na kreatora koji se nalazi kraj njih, na glas komentiraju dobre i loše strane ideje. Pritom bez zadrške i otvoreno pokušavaju oboriti ideju. Sve to vrijeme kreator ideje u tišini, bez prekidanja, okrenut leđima i bez izravnog kontakta očima sluša raspravu savjetnika. (Dobro je zapisivati ono što savjetnici govore.)

Zato što je ideja depersonalizirana i odvojena od kreatora njegovim fizičkim okretanjem, savjetnicima je lakše otvoreno i iskreno pričati o negativnim aspektima. S druge strane, eliminiranjem izravne komunikacije sa savjetnicima kreator ne mora trošiti svoje mentalne kapacitete na kontroliranje vlastitih reakcija već se može potpuno posvetiti slušanju i razumijevanju feedbacka. Nakon što je rasprava savjetnika gotova, kreator ideje odlazi s prijedlozima za njezino poboljšanje.

Često može biti korisno ograničiti trajanje procesa davanja feedbacka, no više o tome u jednom od sljedećih postova.

Pomalo je nejasno otkuda dolazi Ritual Dissent. Obično se kao izvor navodi Cognitive Edge, gdje je ova tehnika opisana do detalja.

Prednost ovih tehnika je u tome što sudjeluje cijeli tim i što svi imaju mogućnost dati svoje sugestije. Na taj se način osnovna ideja razvija, a članovi tima sudjelovanjem u raspravi osjećaju kolektivno vlasništvo i posvećenost realizaciji konačne ideje.

Bez lažnog uljepšavanja, svatko od nas je barem jednom (dnevno) shvatio kako mu vlastita organizacija ne funkcionira idealno. Ono što lidere razlikuje od običnih civila je ponašanje u upravo toj situaciji, neovisno o poziciji na kojoj se nalazili.

Stvar je vrlo jednostavna. Civili će ovisno o svom karakteru biti glasni ili pasivno-agresivni, komentirati ili šutjeti, slijepo se držati neefikasnih praksi ili demonstrativno odbijati takav način rada, no ono što im je zajedničko je da neće pokazati inicijativu i vlasništvo nad problemom, već će čekati da netko drugi riješi problem. Lideri će upravo suprotno preuzeti inicijativu i pokrenuti potragu za rješenjem.

Za inicijativu nije potrebno imati titulu. Lider može biti svatko. U nastavku donosimo četiri ideje koje možete početi primjenjivati već sutra, bez ičije posebne dozvole, a koje će vas nominirati za rolu lidera.

1. Napravite Impediment Backlog, odnosno vizualizirajte listu prepreka/problema koje ste identificirali u radu. Kao i uvijek, vizualizacija je prvi korak prema rješavanju zadataka. Vizualiziranjem komunicirate probleme svima zainteresiranima, postajete svjesni njihovog postojanja, možete ih prioritetizirati, tražiti pomoć, možete pratiti njihovo rješavanje. Prioritetizirana lista omogućuje fokusiranje na najvažnije probleme.
2. Pokrenite Community of Practice. Communities of Practice su neformalne grupe ljudi unutar organizacije okupljene oko zajedničke teme koja je svim članovima od interesa. Članovi unutar grupe razmjenjuju znanja, iskustva i ideje te zajedno rade prema dogovorenom cilju. Smatrate li da bi vašoj organizaciji pomoglo da se kvalitetnije bavi testiranjem softvera? Pronađite istomišljenike i regrutirajte ih u “Community of Practice testiranja” te zajedno radite na poboljšanju procesa testiranja. Dogovorite se oko načina rada, sve je dozvoljeno, možete se nalaziti ujutro na kavi, možete naći vremena kroz dan, možete lamentirati iza posla na pivi…važno je samo da su svi članovi dobrovoljno u grupi i da ih tema iskreno zanima.
3. Napravite retrospektivu. O retrospektivama smo puno pričali i one su temelj kontinuiranog unaprjeđenja organizacije. Rezultat retrospektiva su konkretne akcije koje vode unaprjeđenju. Ponekad to mogu biti i samo identificirani problemi. U tom slučaju ih stavite na Impediment Backlog i planirajte njihovo rješavanje.
4. Tražite feedback. Svi mi imamo mrtve kuteve u kojima ne vidimo vlastito loše ponašanje. Drugi će nas rijetko na to upozoriti jer ih to u njihovim očima čini napadnima i agresivnima ili se boje da ćemo ih mi tako doživjeti. Stoga aktivno tražite feedback od kolega te zatim radite na unaprjeđenju i vlastitih i organizacijskih nedostataka. Kad aktivno tražite feedback priznajete da niste savršeni i to vas u očima drugih čini ljudskijim. Osnažujete kulturu u kojoj je ok priznati da stvari nisu savršene, ali i da postoji volja za unaprjeđenjem. Izbjegnite isključivo davanje feedbacka bez povremenog traženja feedbacka jer će izgledati kao da pametujete, a s takvima nitko ne želi raditi.

Navedene ideje će razotkriti prostor za unaprjeđenja, a tada je važno da budete ustrajni, jer lideri ne odustaju već guraju prema rješenju do kraja.

“Great works are performed not by strength but by perseverance.” –Samuel Johnson