I sad smo u međuprostoru: organizacije (uglavnom) razumiju potrebu za novim načinom rada koji odgovara misaonim poslovima, ali često ne razumiju potrebu za coachom (Scrum Masterom).

U nastavku je tekst kojeg sam napisao za potrebe jednog svog korisnika, upravo s ciljem razumijevanja te role i vezanih aktivnosti. Isprike na engleskom jeziku, ali mi se čini da nema potrebe prevoditi

What Being a Scrum Master, and a coach in general, means

The role of a Scrum Master is often misunderstood, especially in
environments where no similar role already exists. We're not the
first organisation facing this issue, and we should learn from a
wider community and experiences of other people.

How to see what a Scrum Master does?

Scrum Master, and a coach in general, is often seen through
activities which are easily observable, such as meetings
facilitation. But, the main focus of a Scrum Master is not to teach
a team to be better from a mechanical perspective (such as, to have
short meetings).

The main focus is to make the problems (impediments) visible and to
teach the team to solve them.

At the beginning, probably the biggest impediment is inefficient
meetings, so SM could focus on that. After the team learn how to do
the meetings well, next impediment is usually connected to the
team’s tendention to take too much work at the same time, and to be
late with the delivery as a consequence. Next, problems with people
relationships will surface, or the environment will press harder on
the team. The Scrum Master has to tackle those impediments as well.
Then, personal development of the team members, as they would think
they’re lagging in knowledge due to focus on deliveries. Next,
inevitable technical debt will be the hottest topic, while the
Product Owner still thinks it’s not worth it. 

The list goes on.

It is not without a reason that Scrum is sometimes called "the
problem finding framework". We’ll for sure encounter a number of
problems which Scrum helped us to recognise. It’s up to us to solve
them.

However, if we want to look at the SM role from that 'observable'
perspective, there’s a lot more Scrum Masters do:
http://scrummasterchecklist.org/pdf/ScrumMaster_Checklist_12_unbranded.pdf

It’s best if we actually don’t see a Scrum Master at all, but only
the effects of their efforts, which are:

[Product Development] Quality deliveries at the end of each sprint
[Team Development] Self-sufficient and self-sustainable
[People Development] People clearly express their views on products,
their own knowledge, their career paths
[Competency Development] Team works more efficiently in terms of
technical excellence
[Environment Development] Spreading of the agile views in otherparts
of the organisation, better meetings, faster decision making
[etc...]

But also:

Continuously growing list of impediments a team is encountering
At the same time, growing list of solved impediments
[etc...]

If we have a SM working with a team in a good way, helping the team
to get better each iteration, we can accept the idea that at some
point in time, the team is "excellent enough" -- meaning that the
value that particular SM brings to that particular team is not
proportional to the value the same SM would bring to "still not
excellent" team.

In that case, that SM could take the second team, while still
maintaining close relationship with the first one. 

We assume that the first team is mature enough to be able to
recognise and solve their own impediments up to some level, above
which they would still need a Scrum Master.

That’s the state we want to achieve.

To get there, we propose the following (rather optimistic) timeline:
* We begin with Scrum Masters helping one team only
* While launching new teams, we have one Scrum Master per team
* Each SM stays with their teams for at least three months
* At the end of that period, we assess how the teams are "mature"
  and stable, and if there’s some space to free for their SM, so
  that he/she could take another team. 
** It is important to understand that that another team should not
   be completely new one, since such a team would require a full
   time SM
* Each three months we repeat the exercise.

At some point in time we will have:
* A number of experienced Scrum Masters
* A number of long-lasting, experienced teams
* Every single team will have a Scrum Master
* Most of the Scrum Masters will have only one team
* Some experienced Scrum Masters might have two experienced teams

Photo by Christopher Burns on Unsplash

Thinking is nothing but the process of asking and answering questions.

U jednom od prošlih postova pisao sam kako izgledaju bolji coaching razgovori. Ako se sjećate, ključni alat kojeg coach koristi tijekom coachinga su pitanja. Ako se ne sjećate, trk na prošli post. Što su pitanja bolja, to je rezultat coachinga bolji jer…

…zadatak coacha je postavljati dobra pitanja kako bi bolje razumio situaciju i kako bi isprovocirao kreativni misaoni proces kod coacheea i naveo ga na potencijalno rješenje.

–Prošli post

Pokazalo se da su neka pitanja bolja od drugih, a u nastavku ćemo istražiti što “bolja coaching pitanja” čini boljima.

Otvorena su

Ključna karakteristika boljih coaching pitanja je da su otvorena, tj. da provociraju opisni odgovor koji nije obični binarni da/ne ili jedna riječ. Takvi odgovori donose dodatne informacije i tjeraju osobu koja odgovara da dublje razmisli. Otvorena pitanja su sljedeća:

“Na koji način ti mogu pomoći?”
“Kako izgleda dobro formirani tim?”
“Kako možemo smanjiti rizik sljedeće isporuke u produkciju”

(Primjetite da su pitanja takva da na njih nećete odgovoriti jednom riječju, osim ako baš niste potpuni destruktivac.)

Otvorena pitanja ne navode osobu na neki specifični ili preferirani odgovor.

Pitanje koje navodi (loše): “Je li Toblerone sa slanim bademima najbolja čokolada koju si probala?”
Pitanje koje ne navodi (dobro): “Koja je najbolja čokolada koju si probala?”

Razjašnjavaju situaciju

Bolja coaching pitanja pomažu u razumijevanju situacije i produbljuju naše znanje. Baš kao što pravi majstor ne radi sve poslove istim alatom, tako i nama trebaju pitanja različitog kalibra za različite potrebe. Prva grupa pitanja pomaže u razumijevanju šire slike. To je pristup poznatiji kao Inch deep, mile wide, a cilj mu je razumijeti situaciju iz više perspektive bez zalaženja u detalje. U principu crtamo grubu mapu situacije koju rješavamo postavljajući pitanja koja navode coacheea da za početak istrese sve što ga muči i što misli da je relevantno za približavanje rješenju, ali bez detalja (o detaljima ćemo kasnije). Dobri primjeri pitanja iz ove kategorije su:

“Što te muči?”
“U čemu je problem?”
“I što još?” (kad želimo doći do svih problema, a ne samo do prvog)

Jednom kad smo razumijeli širu sliku i imamo grubu mapu kojom navigiramo prema rješenju, treba nam druga grupa pitanja koja idu dubinski u detalje da bismo razumijeli uzročno-posljedične veze među događajima i postavili hipoteze za unaprjeđenje situacije. Kažemo “hipoteze”, a ne “rješenja” jer realno to su “moguća rješenja” za koja ne možemo unaprijed biti sigurni da će upaliti. Na temelju hipoteza ćemo u sljedećim koracima formulirati eksperimente/pilote/PoC-eve kojima ćemo te hipoteze u kontroliranim uvjetima potvrditi ili opovrgnuti. Tek tada “moguća rješenja” postaju “prava rješenja” i možemo ih primijeniti šire. Dobri primjeri pitanja iz ove kategorije su:

“Koje je tvoje razumijevanje kako je došlo do ove situacije?”
“Kojim dokazima/podacima možeš potkrijepiti svoja razmišljanja?”
“Koja su tvoja očekivanja?”
“Koje si akcije poduzeo?”
…te općenito tehnike poput Systems Thinking i 5-Why.

Jednostavnijim rječnikom: prvom grupom pitanja identificiramo što sve coacheea muči, a onda drugom grupom pitanja idemo u detalje svakog problema posebno i definiramo skup mogućih rješenja.

Otvaraju nove perspektive

Ponekad coachee postane rob vlastite perspektive iz koje promatra situaciju. Promjenom perspektive možemo mu otvoriti potpuno novi smjer definiranja problema i formuliranja hipoteza. Dobra pitanja za otvaranje novih perspektiva su:

“Kako bi tvoje kolege opisale situaciju?”
“A tvoj najbolji prijatelj?”
“Kako bi osoba koju vidiš kao svoj profesionalni uzor postupila u ovoj situaciji?”
“Kako bi postupila da si voditelj/direktor/član uprave?”
“Da se ova situacija događa u nekom drugom kontekstu, što bi bilo drugačije i kako bi postupio?”

Navode na razmišljanje “izvan kutije”

Vrlo često je coachee toliko duboko u razmišljanju o svojoj situaciji da pojedina kontekstna ograničenja uzima zdravo za gotovo iako to možda nije tako. Ukazivanjem na mogućnost postojanja takvih ograničenja i “What-If” pitanjima koja istražuju što bi bilo moguće kad takvih ograničenja ne bi bilo navodimo coacheea na razmišljanje “izvan kutije”. Primjeri dobrih pitanja za razmišljanje “izvan kutije” su:

“Kojim rezultatima bi bio zadovoljan? Kojim rezultatima bi bio još zadovoljniji?”
“Zamisli da nitko od članova tima nije zaposlen i da si na njihovom razgovoru za posao. Koga bi zaposlio ponovo, a koga ne?”
“Zamisli da projekt tek počinje. Koja pravila igre bi postavio odmah na početku?”
“Kako izgleda proces po kojem tim radi danas? Koja pravila/ograničenja vidiš? Zašto su ta ograničenja postavljena? Što kad nekih od tih ograničenja ne bi bilo? Kako bi se to odrazilo na funkcioniranje tima?”

Ne osuđuju

Bolja coaching pitanja istražuju bez osuđivanja. Cilj nam je istražiti situaciju i naučiti nešto iz nje, a ne upirati prstom i okrivljavati. Primjer loše postavljenog pitanja je “Zašto si pozvao nju na sastanak?”. Iako je ovo pitanje zasigurno moguće postaviti tako da zvuči konstruktivno, pokazalo se da u većini slučajeva uzrokuje osjećaj krivnje i percepciju napada na osobu.

“Zašto” je opasna riječ za započinjanje pitanja jer često stvara atmosferu u kojoj se netko mora braniti. Puno je bolje takva pitanja formulirati na neki drugi način, npr. “Koja su bila tvoja očekivanja od njezinog sudjelovanja na sastanku?”. Cilj je da iz coaching razgovora izađete pametniji i s više povjerenja nego što ste ušli, a ne kao neprijatelji.

Dobro, gdje su ta bolja pitanja? Vadi na sunce.

Hehe, nema jednog šifarnika u kojem se nalaze sva ova pitanja, ali jamčim vam da ćete prakticirajući coaching razgovore vrlo brzo doći do arsenala pitanja koja vama funkcioniraju u vašem okruženju i vašoj organizacijskoj kulturi. Kako bih vas malo pogurao, osim knjige koju sam već preporučio u prošlom postu, evo i jedne zanimljive liste pitanja s kojima možete eksperimentirati. Kudosi za Katie Anderson (@kbjanderson) što je postala ovu listu.

Pitanje: je li ovo najbolji članak o pitanjima kojeg ste pročitali?

–Featuring photo by Jon Tyson on Unsplash

Coaching is unlocking people’s potential to maximize their own performance. It is helping them to learn rather than teaching them.

Na nekoj dubokoj filozofskoj razini svima nam je jasno što bi ovo trebalo značiti, međutim problem nastupa u praksi. Što se dogodi kad pozoveš nekoga na kavu i kažeš mu “čuj, pozvao sam te na kavu da otključam tvoj potencijal”. Nisam probao, ali slutim da uključuje HR i da nije dobro

Obzirom da smo mi u CROZ-u veliki fanovi konkretnih akcija i alata, pogledajmo što nam je u takvoj situaciji na raspolaganju. Kako coachati ljudi kroz coaching razgovore te kako iskontrolirati strukturu i sadržaj takvih razgovora?

Struktura…

Coaching razgovor je puno efikasniji i jednostavniji kad je strukturiran. Struktura donosi predvidljivost i daje sigurnost coachu da se unatoč potencijalnim skretanjima s teme nalazi na dobrom putu. Dobra praksa vođenja coaching razgovora podrazumijeva prolazak kroz nekoliko faza razgovora (Contact, Contract, Timeout i Summary), aktivno slušanje i vješto balansiranje između sadržaja razgovora i meta-razine razgovora. Ako vam se ovo čini komplicirano – zapravo nije ni najmanje. I dobro je opisano u članku naših kolega iz agile42. Svakako bacite oko.

…i sadržaj

OK, sad kad imamo strukturu, što je sa sadržajem samog razgovora? Dobra smjernica je ta da je coach odgovoran za strukturu razgovora, a coachee za sadržaj. U tom smislu zadatak coacha je postavljati dobra pitanja kako bi bolje razumio situaciju i kako bi isprovocirao kreativni misaoni proces kod coacheea (op.a., “onaj kojeg se coacha”, znam da nije najsretniji termin, ali bolje je od “objekta coachinga”) i naveo ga na potencijalno rješenje. Iskusni coachevi imaju svoj šifarnik pitanja na koja se oslanjaju i do čije su točne formulacije došli godinama rada.

(Kako dobro formulirati pitanja koja postavljamo tijekom coachinga je tema za sebe. Puno je psihologije uključeno u formuliranje takvih pitanja te ćemo o njihovoj strukturi i prirodi pisati u nekom od sljedećih postova. Dobra vijest je da opet imamo dosta konkretnih pravila i preporuka. Znanost, a ne umjetnost!)

No krećete li od početka i niste orobili nekog iskusnog coacha za njegov šifarnik pitanja, dobra polazna točka su pitanja koja je formulirao Michael Bungay Stanier u svojoj knjizi The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever. Michael donosi 7 pitanja koja navode coacheea na dublje razmišljanje, a istovremeno jasno razgraničavaju uloge i odgovornosti coacha i coacheea u pronalaženju i implementaciji rješenja.

Pitanja su sljedeća:

1. What’s on your mind? Otvara razgovor i poziva coacheea da iznese temu.
2. And what else? Prva tema koju coachee iznese često nije jedina, a ni najvažnija. Ovim pitanjem idemo u širinu: pokušavamo otkriti širu sliku i koje sve teme muče coacheea. Skroz je ok postaviti ovo pitanje više puta zaredom dok coachee ne iznese sve što ga muči.
3. What’s the real challenge for you here? Ako coachee iznosi puno nepovezanih tema, ovo je pitanje koje će ga fokusirati na najvažniju temu.
4. What do you want? Ljudi su zanimljiva bića i imaju različite želje i potrebe. Ovim pitanjem istražujemo motivaciju coacheea kako bismo bolje razumijeli situaciju.
5. How can I help you? Iskoristite ovo pitanje kad primijetite da coachee samo prigovara i kritizira te da se ne okreće prema nekom rješenju. Ovim pitanjem ćete razjasniti treba li coachee zaista vašu pomoć ili mu samo treba rame za plakanje. Dodatno ćete ga navesti da razmišlja o rješenju, a pokazat ćete mu i da vam je stalo.
6. If you’re saying yes to this, what are you saying no to? Ovo je pomoćno pitanje za coacheea kako bi se osvjestio da su mu kapaciteti konačni i da će uvođenjem promjena ubuduće neke stvari morati mijenjati ili ih u potpunosti ukinuti. Kao što je rekao Steve Jobs “Focusing is about saying no“.
7. What was most useful to you? Pitanje za kraj razgovora kojim navodimo coacheea da razmisli što mu je bilo korisno, što je u razgovoru bilo dobro i što sljedeći put može bolje kako bi vaš coaching odnos donio veću vrijednost svima.

Ako je vaš arsenal pitanja trenutno prazan, Michaelova pitanja su dobar izbor – nema ih puno, lako se pamte, a dobro pokrivaju cijeli coaching razgovor. Svakako pročitajte i knjigu The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever.

—
Photo by Greg Raines on Unsplash

“Common sense is not so common.”

— Voltaire, Dictionnaire Philosophique (1764)

Većina stvari koje obrađujemo i jesu zdrav razum (osim možda “push vs pull“, no i to je OK ako se malo razmisli), a svejedno nekako izostaje primjena.

Naprimjer, sasvim je razumno prihvatiti da su današnji poslovi toliko kompleksni da ih ne može odrađivati samo jedna osoba, bar ne dovoljno brzo i u razumnom roku, a svejedno se ne radi na izgradnji multifunkcionalnih timova.

Također je sasvim razumno očekivati da ljudi razgovaraju o svom poslu i sinkroniziraju se o zajedničkom cilju bar jednom dnevno, ako ne i češće, a opet to nekako rijetko viđam. Čak štoviše, ni pravi timovi nisu tako česti.

Ili preskakanje prostora za poboljšanje: razumno je očekivati da i organizacija i ljudi žele raditi bolje (produktivnije, efikasnije, brže – umetni svoju omiljenu poštapalicu), a onda se čude kad treba odvojiti sat vremena tjedno za retrospektivu. Kao, pa nemamo vremena, toliko je posla. Da, jače lupanje po tipkovnici će riješiti sve probleme.

Adding human resources to a late software project makes it later.

— Brooks’s Law

Ili meni omiljeni prigovor, kasnimo (jer nam komunikacija u timu i prema vani ne valja, ali ovaj dio se prešuti), pa ćemo dodavanjem ljudi u tim riješiti problem, jer još više ljudi koji loše komuniciraju će sigurno jače tipkati pa će sve biti brže gotovo. Zdrav razum da treba učiti na prijašnjim iskustvima očito ne pali ovdje, jer je još prije 40 godina primijećeno, i zakucano u Brooksov zakon, da dodavanje ljudi na projekt koji već kasni ustvari čini da će projekt kasniti još više. Ljudi koji su pročitali Mythical Man Month jednostavno ne govore takve stvari. Pro tip: poboljšaj razmjenu informacija a ne brzinu tipkanja. Molim lijepo

Dobro, i kako dalje?

Probajte razumjeti osnovne agilne vrijednosti i principe.

Probajte Scrum, koji jako dobro stavlja “agilno” u okvire koji se mogu primijeniti na razvoj i održavanje kompleksnih proizvoda (i usluga).

Uključite mozak i pomozite drugima da ga uključe.

Redovito stanite na loptu, udahnite duboko i pitajte se prevodite li taj “common sense” u “common practice”.

SPOCK daje infrastrukturu i organizira redovne radionice iz različitih područja, sve kako bi ekipi bilo lakše probiti se kroz šumu… pa… svega

U prošli petak sam tamo održao Agilnu radionicu za drugu generaciju timova i dojam je odličan: fokus, energija, komunikacija, možda malo previše inženjerskog razmišljanja no sudeći prema reakcijama tokom i nakon radionice, agilni principi i vrijednosti će se svakako primiti.

Ako nakon svega ovoga što čitate na t|d|d i dalje mislite da je agilizacija samo nekakvo lijepljenje šarenih papirića, onda vas moram razuvjeriti i pokazati da se dobar dio svodi na crtanje još šarenijih slika:

I, naravno, loptanje:

“Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”

— Steve Jobs

Jedna od prednosti multifunkcionalnih timova je sposobnost pronalaženja inovativnih rješenja kombiniranjem različitih znanja i iskustava koje svaki član donosi u tim. No, iako su svi sastojci tu, često se inovacija ne događa sama od sebe već je potreban katalizator u obliku dobrog facilitatorskog procesa. Dio tog facilitatorskog procesa je traženje feedbacka na ideju kako bi se provjerila njezina smislenost te kako bi se ideja dalje razradila.

U ovoj situacijii preporučujemo dvije korisne tehnike.

Perfection Game

Kreator ideje (što može biti jedna osoba, grupa ljudi ili cijeli tim) prezentira svoju ideju drugima (nazovimo ih savjetnicima). Savjetnici pažljivo slušaju i, ako je potrebno, postavljaju pitanja kako bi bolje razumijeli ideju. Na kraju iznose svoje mišljenje o ideji u sljedećem formatu:

Razumijem ideju i dajem joj ocjenu [X] od 10. Sviđa mi se [nabrojiti pozitivne stvari]. Za 10/10 mislim da bi trebalo [nabrojiti i opisati prijedloge i dorade ideje].

U slučaju ideje o aplikaciji za plaćanje parkinga, feedback bi mogao izgledati ovako:

Razumijem tvoju ideju o aplikaciji za plaćanje parkinga i dajem joj ocjenu 8 od 10. Sviđa mi se što parking mogu platiti jednim klikom. Za 10 od 10 mislim da bi trebalo dodati mogućnosti plaćanja za više vozila i automatskog produženja parkinga.

Dakle, ako dajete 8 od 10, onda imate dva prijedloga koja bi po vašem mišljenju unaprijedili ideju. Ako nemate nijedan prijedlog, onda automatski dajete 10 od 10. Ako dajete 5 od 10, to znači da imate prijedloge kako učiniti ideju dvostruko boljom.

Primijetite kako je cijeli proces pozitivno obojan. Ne nabrajamo što ne valja već konstatiramo što je dobro i predlažemo dorade. Na taj je način cijeli proces puno konstruktivniji, a kreatori ideje otvoreniji za razmatranje i prihvaćanje drugih pogleda.

Kreatori ideje ne komentiraju dobivene prijedloge za poboljšanje, pogotovo ih ne odbijaju u trenutku dok se traje Perfection Game. Ako smatraju da prijedlozi nisu dobri ili ne odgovaraju široj slici, jednostavno ih ne trebaju uzeti u obzir kod unapređenja ideje.

Smatra se da je Perfection Game kao tehnika prvi put opisana u knjizi Software for Your Head: Core Protocols for Creating and Maintaining Shared Vision autora Jima i Michele McCarthy.

Ritual Dissent

Ljudi po prirodi loše reagiraju na negativan feedback iako je on često korisniji od pozitivnog. Osjećaju se neshvaćenima i napadnutima, zatvaraju se, ne pokušavaju razumjeti sugestije i pod svaku cijenu brane svoju ideju. Posljedično se ni davatelji feedbacka ne žele dovesti u neugodnu situaciju pa ublažavaju i iskrivljavaju svoj feedback. Ipak, pokazalo se da su ljudi otvoreniji prema negativnom feedbacku ako se proces iznošenja feedbacka depersonalizira, tj. ako se ideja i razgovor o ideji odvoji od kreatora ideje. Tehnika Ritual Dissent iskorištava upravo tu karakteristiku ljudskog ponašanja, a provodi se na sljedeći način.

Kreator ideje prezentira svoju ideju drugima (nazovimo ih savjetnicima) koji bez prekidanja i u potpunoj tišini slušaju. Nakon što je gotov s iznošenjem ideje, kreator ostaje blizu savjetnika, ali im okreće leđa(!). Savjetnici, ne obraćajući pažnju na kreatora koji se nalazi kraj njih, na glas komentiraju dobre i loše strane ideje. Pritom bez zadrške i otvoreno pokušavaju oboriti ideju. Sve to vrijeme kreator ideje u tišini, bez prekidanja, okrenut leđima i bez izravnog kontakta očima sluša raspravu savjetnika. (Dobro je zapisivati ono što savjetnici govore.)

Zato što je ideja depersonalizirana i odvojena od kreatora njegovim fizičkim okretanjem, savjetnicima je lakše otvoreno i iskreno pričati o negativnim aspektima. S druge strane, eliminiranjem izravne komunikacije sa savjetnicima kreator ne mora trošiti svoje mentalne kapacitete na kontroliranje vlastitih reakcija već se može potpuno posvetiti slušanju i razumijevanju feedbacka. Nakon što je rasprava savjetnika gotova, kreator ideje odlazi s prijedlozima za njezino poboljšanje.

Često može biti korisno ograničiti trajanje procesa davanja feedbacka, no više o tome u jednom od sljedećih postova.

Pomalo je nejasno otkuda dolazi Ritual Dissent. Obično se kao izvor navodi Cognitive Edge, gdje je ova tehnika opisana do detalja.

Prednost ovih tehnika je u tome što sudjeluje cijeli tim i što svi imaju mogućnost dati svoje sugestije. Na taj se način osnovna ideja razvija, a članovi tima sudjelovanjem u raspravi osjećaju kolektivno vlasništvo i posvećenost realizaciji konačne ideje.

Ne znamo tko je u pravu, no činjenica je da feedback postoji otkako je čovjeka, a s vremenom se mijenjao i naš odnos prema njemu. U prapovijesno doba davanje feedbacka je rezultiralo primanjem toljage po glavi. I danas je često tako, a ne bi smjelo biti.

Umjesto prepiranja daje li se feedback loše ili se pak prima loše, pogledajmo radije čemu on danas služi.

Organizacija koja želi evoluirati u okruženju punom nepoznanica i brzih promjena mora učiti iz svojih iskustava. Sposobnost učenja i prilagođavanja je osnovna diferencijalna prednost današnjih uspješnih organizacija. Svatko od nas želi biti bolji jer to je u ljudskoj prirodi. No svi mi imamo svoje mrtve kutove u kojima nam se skrivaju vlastite mane i krivi postupci. Učenje i prilagođavanje se događa samo kad smo svjesni onoga što možemo popraviti.

Da bismo bili svjesni svega što nam se nalazi u mrtvim kutovima, netko nas na to mora upozoriti.

Feedback je upravo to. Bez obzira na motivaciju davatelja feedbacka te bio on isporučen lijepo ili ružno, feedback je u osnovi informacija koja nam otkriva što nam se nalazi u mrtvom kutu. I kao takav nam je koristan bio zapakiran s čokoladom u šareni celofan ili uručen ciglom u lice.

Ako želimo biti organizacija koja uči, moramo se prestati toliko zamarati načinom kako nam se feedback isporučuje (jer to i tako nije pod našom kontrolom i rijetko ćemo na to moći bitno utjecati). Usredotočimo se radije na primanje feedbacka jer to je pod našom kontrolom i ono što čini razliku između organizacije koja uči i ima budućnost u svojim rukama i organizacije koja samo pluta i nada se najboljem.

Zašto je tako teško primiti negativan feedback (negativan naravno, jer s pozitivnim obično nemamo problema)? Zato što primanje negativnog feedbacka podsvjesno aktivira obrambeni mehanizam koji blokira razmišljanje, zamućuje um i sprječava nas da nešto naučimo.

U svojoj knjizi “Thanks for the Feedback”, autori Douglas Stone i Sheila Heen lijepo opisuju kako se obrambeni mehanizam može aktivirati zbog 3 moguća razloga:

Razlog #1 (sadržaj feedbacka): imamo različit pogled na svijet u odnosu na davatelja feedbacka pa se sadržaj feedbacka iz naše perspektive ne čini istinitim. Nakon primanja ovakvog feedbacka osjećamo nepravdu. Glas koji čujemo u glavi nam govori “To što ti govoriš nije istina, situacija je zapravo ovakva…”

Kako se boriti protiv ovoga? Dobro slušati sadržaj, izbjegavati eksplozivnu reakciju na temelju malo informacija, postavljati potpitanja radi boljeg razumijevanja, tražiti konkretne primjere i podatke, bolje razumjeti sadržaj.

Razlog #2 (loši odnosi s davateljem feedbacka): sadržaj feedbacka može biti istinit, a feedback isporučen na najbolji mogući način, no obrambeni mehanizam se svejedno pali zbog same činjenice da nam je feedback dala upravo ta osoba s kojom smo u lošim odnosima. Pravi razlog može biti taj što smatramo da osoba nije kompetentna (glas u glavi govori “Ti ćeš mi govoriti, pa što ti znaš o tome?”) ili da se prema nama ponaša loše (glas u glavi govori “Ti ćeš mi govoriti…nakon svega što sam učinio za tebe?”)

Kako se boriti protiv ovoga? Mentalno odvojiti sadržaj feedbacka od osobe koja ga isporučuje, biti svjestan dinamike razgovora i trenutka kad stvari krenu nizbrdo jer nas osoba živcira, a sadržaj uopće ne čujemo.

Razlog #3 (vlastiti identitet): feedback je takav da ruši našu vlastitu sliku o samome sebi. Tipični monolog u glavi izgleda otprilike ovako: “Kažeš mi da sutra moram dobro odraditi prezentaciju? Znači li to da je inače odrađujem loše? Jesam li je ikad odradio dobro? Radim li ja išta dobro? Vjerojatno ne. Ja sam obična hrpa grešaka. Imaš pravo što me upozoravaš. Vjerojatno je ovo upozorenje pred otkaz.”

Kako se boriti protiv ovoga? Racionalno promatrati feedback kao ono što zaista je. Biti svjestan vlastitog misaonog procesa kojim feedback pripisujemo vlastitim manama i sami sebe guramo u provaliju. Prepoznati taj misaoni proces kad se pokrene, prekinuti ga, fokusirati se na sadržaj feedbacka kao priliku za učenje i unaprjeđenje.

Ključ stvaranja organizacije koja uči nije u dobrom davanju feedbacka već u dobrom primanjufeedbacka. Pri tome nam na putu stoji vlastiti obrambeni mehanizam. Poznavanje razloga zbog kojih se taj mehanizam pali nam može pomoći da ga držimo pod kontrolom i na vrijeme deaktiviramo.

Implementacija agilnih principa temelji se na multifunkcionalnim timovima koji su stabilni, samostalni i imaju sva potrebna znanja i vještine kako bi obavili svoj posao. U takvim se timovima znanje kvalitetnije dijeli, posao se bolje balansira, ovisnost o vanjskim resursima je minimalna, a različiti profili ljudi i različita mišljenja potiču nove ideje i inovacije.

Puno teorija opisuje proces razvoja tima, a vjerojatno najpoznati je Tuckmanov model. Imajući na umu sve faze Tuckmanovog modela kroz koje tim mora proći te da je potrebno između 6 i 12 mjeseci da nakupina ljudi uistinu postane tim, čini se razumnim da im u tome nekako pomognemo. Odličan poguranac razvoju svakog tima daje kickoff radionica.

Na kickoff radionici sudjeluje cijeli tim, a cilj radionice je propuhivanje komunikacijskih kanala, bolje međusobno upoznavanje članova tima i dogovaranje oko načina kako će kao tim funkcionirati. Kao i za sve ostale radionice svojstvene agilnom načinu rada, i za ovu vrijedi da ne postoji jedan jedini ispravan način kako se radionica provodi. Ranije navedeni cilj radionice ujedno predstavlja i tzv. enabling constraints, odnosno ograničenja unutar kojih tim ima slobodu realizacije sve dok je cilj ispunjen.

Ipak, postoje dobre prakse provođenja kickoff radionice, odnosno ima aktivnosti koje su se pokazale korisnijima od drugih.

U domeni “dogovaranja oko načina kako će tim funkcionirati” korisnima su se pokazale aktivnosti zajedničkog definiranja:

• pravila ponašanja/funkciniranja tima (Working Agreement)
• kriterija kad je neki komad posla spreman za realizaciju (Definition of Ready)
• kriterija završenosti posla (Definition Of Done)

U domeni “boljeg međusobnog upoznavanja članova tima” posebno su korisne aktivnosti:

• definiranja imena i slogana tima – potiče zajedništvo i stvaranje timskog identiteta
• Market of Skills – aktivnost u kojoj članovi tima prezentiraju svoja znanja, vještine i afinitete prema područjima u kojima bi se htjeli usavršavati i sl.
• Star Skill Map – aktivnost u kojoj članovi tima identificiraju znanja i vještine koje će im trebati na konkretnom projektu i samoocjenjuju se u tim kategorijama. Svrha ove vježbe je provjera ima li tim uistinu sve potrebne vještine te kreiranje baselinea prema kojem možemo pratiti usavršavanje članova tima.

Dobro je u okviru kickoff radionice odraditi i upoznavanje tima s opsegom posla kojeg će raditi te inicijalno razrađivanje backloga (backlog refinement) i planiranje prvog sprinta. Na taj se način timu daje kontekst i spremni su za prvi sprint.

Ako vam se čini da je ovo puno posla, u pravu ste. Kickoff radionice su tipično dvodnevna događanja, ali vrijede svake minute. Razina međusobnog razumijevanja članova tima i razumijevanja budućeg posla na kraju ovakve radionice ne može mjeriti ni sa kakvim drugim ad-hoc prezentacijama. Imajući u vidu da stvarate dugoročan i stabilan tim, investicija od dva dana se zaista ne čini velikom.