“Innovation has nothing to do with how many R&D dollars you have. When Apple came up with the Mac, IBM was spending at least 100 times more on R&D. It’s not about money. It’s about the people you have, how you’re led, and how much you get it.”

— Steve Jobs

Jedna od prednosti multifunkcionalnih timova je sposobnost pronalaženja inovativnih rješenja kombiniranjem različitih znanja i iskustava koje svaki član donosi u tim. No, iako su svi sastojci tu, često se inovacija ne događa sama od sebe već je potreban katalizator u obliku dobrog facilitatorskog procesa. Dio tog facilitatorskog procesa je traženje feedbacka na ideju kako bi se provjerila njezina smislenost te kako bi se ideja dalje razradila.

U ovoj situacijii preporučujemo dvije korisne tehnike.

Perfection Game

Kreator ideje (što može biti jedna osoba, grupa ljudi ili cijeli tim) prezentira svoju ideju drugima (nazovimo ih savjetnicima). Savjetnici pažljivo slušaju i, ako je potrebno, postavljaju pitanja kako bi bolje razumijeli ideju. Na kraju iznose svoje mišljenje o ideji u sljedećem formatu:

Razumijem ideju i dajem joj ocjenu [X] od 10. Sviđa mi se [nabrojiti pozitivne stvari]. Za 10/10 mislim da bi trebalo [nabrojiti i opisati prijedloge i dorade ideje].

U slučaju ideje o aplikaciji za plaćanje parkinga, feedback bi mogao izgledati ovako:

Razumijem tvoju ideju o aplikaciji za plaćanje parkinga i dajem joj ocjenu 8 od 10. Sviđa mi se što parking mogu platiti jednim klikom. Za 10 od 10 mislim da bi trebalo dodati mogućnosti plaćanja za više vozila i automatskog produženja parkinga.

Dakle, ako dajete 8 od 10, onda imate dva prijedloga koja bi po vašem mišljenju unaprijedili ideju. Ako nemate nijedan prijedlog, onda automatski dajete 10 od 10. Ako dajete 5 od 10, to znači da imate prijedloge kako učiniti ideju dvostruko boljom.

Primijetite kako je cijeli proces pozitivno obojan. Ne nabrajamo što ne valja već konstatiramo što je dobro i predlažemo dorade. Na taj je način cijeli proces puno konstruktivniji, a kreatori ideje otvoreniji za razmatranje i prihvaćanje drugih pogleda.

Kreatori ideje ne komentiraju dobivene prijedloge za poboljšanje, pogotovo ih ne odbijaju u trenutku dok se traje Perfection Game. Ako smatraju da prijedlozi nisu dobri ili ne odgovaraju široj slici, jednostavno ih ne trebaju uzeti u obzir kod unapređenja ideje.

Smatra se da je Perfection Game kao tehnika prvi put opisana u knjizi Software for Your Head: Core Protocols for Creating and Maintaining Shared Vision autora Jima i Michele McCarthy.

Ritual Dissent

Ljudi po prirodi loše reagiraju na negativan feedback iako je on često korisniji od pozitivnog. Osjećaju se neshvaćenima i napadnutima, zatvaraju se, ne pokušavaju razumjeti sugestije i pod svaku cijenu brane svoju ideju. Posljedično se ni davatelji feedbacka ne žele dovesti u neugodnu situaciju pa ublažavaju i iskrivljavaju svoj feedback. Ipak, pokazalo se da su ljudi otvoreniji prema negativnom feedbacku ako se proces iznošenja feedbacka depersonalizira, tj. ako se ideja i razgovor o ideji odvoji od kreatora ideje. Tehnika Ritual Dissent iskorištava upravo tu karakteristiku ljudskog ponašanja, a provodi se na sljedeći način.

Kreator ideje prezentira svoju ideju drugima (nazovimo ih savjetnicima) koji bez prekidanja i u potpunoj tišini slušaju. Nakon što je gotov s iznošenjem ideje, kreator ostaje blizu savjetnika, ali im okreće leđa(!). Savjetnici, ne obraćajući pažnju na kreatora koji se nalazi kraj njih, na glas komentiraju dobre i loše strane ideje. Pritom bez zadrške i otvoreno pokušavaju oboriti ideju. Sve to vrijeme kreator ideje u tišini, bez prekidanja, okrenut leđima i bez izravnog kontakta očima sluša raspravu savjetnika. (Dobro je zapisivati ono što savjetnici govore.)

Zato što je ideja depersonalizirana i odvojena od kreatora njegovim fizičkim okretanjem, savjetnicima je lakše otvoreno i iskreno pričati o negativnim aspektima. S druge strane, eliminiranjem izravne komunikacije sa savjetnicima kreator ne mora trošiti svoje mentalne kapacitete na kontroliranje vlastitih reakcija već se može potpuno posvetiti slušanju i razumijevanju feedbacka. Nakon što je rasprava savjetnika gotova, kreator ideje odlazi s prijedlozima za njezino poboljšanje.

Često može biti korisno ograničiti trajanje procesa davanja feedbacka, no više o tome u jednom od sljedećih postova.

Pomalo je nejasno otkuda dolazi Ritual Dissent. Obično se kao izvor navodi Cognitive Edge, gdje je ova tehnika opisana do detalja.

Prednost ovih tehnika je u tome što sudjeluje cijeli tim i što svi imaju mogućnost dati svoje sugestije. Na taj se način osnovna ideja razvija, a članovi tima sudjelovanjem u raspravi osjećaju kolektivno vlasništvo i posvećenost realizaciji konačne ideje.

Ne znamo tko je u pravu, no činjenica je da feedback postoji otkako je čovjeka, a s vremenom se mijenjao i naš odnos prema njemu. U prapovijesno doba davanje feedbacka je rezultiralo primanjem toljage po glavi. I danas je često tako, a ne bi smjelo biti.

Umjesto prepiranja daje li se feedback loše ili se pak prima loše, pogledajmo radije čemu on danas služi.

Organizacija koja želi evoluirati u okruženju punom nepoznanica i brzih promjena mora učiti iz svojih iskustava. Sposobnost učenja i prilagođavanja je osnovna diferencijalna prednost današnjih uspješnih organizacija. Svatko od nas želi biti bolji jer to je u ljudskoj prirodi. No svi mi imamo svoje mrtve kutove u kojima nam se skrivaju vlastite mane i krivi postupci. Učenje i prilagođavanje se događa samo kad smo svjesni onoga što možemo popraviti.

Da bismo bili svjesni svega što nam se nalazi u mrtvim kutovima, netko nas na to mora upozoriti.

Feedback je upravo to. Bez obzira na motivaciju davatelja feedbacka te bio on isporučen lijepo ili ružno, feedback je u osnovi informacija koja nam otkriva što nam se nalazi u mrtvom kutu. I kao takav nam je koristan bio zapakiran s čokoladom u šareni celofan ili uručen ciglom u lice.

Ako želimo biti organizacija koja uči, moramo se prestati toliko zamarati načinom kako nam se feedback isporučuje (jer to i tako nije pod našom kontrolom i rijetko ćemo na to moći bitno utjecati). Usredotočimo se radije na primanje feedbacka jer to je pod našom kontrolom i ono što čini razliku između organizacije koja uči i ima budućnost u svojim rukama i organizacije koja samo pluta i nada se najboljem.

Zašto je tako teško primiti negativan feedback (negativan naravno, jer s pozitivnim obično nemamo problema)? Zato što primanje negativnog feedbacka podsvjesno aktivira obrambeni mehanizam koji blokira razmišljanje, zamućuje um i sprječava nas da nešto naučimo.

U svojoj knjizi “Thanks for the Feedback”, autori Douglas Stone i Sheila Heen lijepo opisuju kako se obrambeni mehanizam može aktivirati zbog 3 moguća razloga:

Razlog #1 (sadržaj feedbacka): imamo različit pogled na svijet u odnosu na davatelja feedbacka pa se sadržaj feedbacka iz naše perspektive ne čini istinitim. Nakon primanja ovakvog feedbacka osjećamo nepravdu. Glas koji čujemo u glavi nam govori “To što ti govoriš nije istina, situacija je zapravo ovakva…”

Kako se boriti protiv ovoga? Dobro slušati sadržaj, izbjegavati eksplozivnu reakciju na temelju malo informacija, postavljati potpitanja radi boljeg razumijevanja, tražiti konkretne primjere i podatke, bolje razumjeti sadržaj.

Razlog #2 (loši odnosi s davateljem feedbacka): sadržaj feedbacka može biti istinit, a feedback isporučen na najbolji mogući način, no obrambeni mehanizam se svejedno pali zbog same činjenice da nam je feedback dala upravo ta osoba s kojom smo u lošim odnosima. Pravi razlog može biti taj što smatramo da osoba nije kompetentna (glas u glavi govori “Ti ćeš mi govoriti, pa što ti znaš o tome?”) ili da se prema nama ponaša loše (glas u glavi govori “Ti ćeš mi govoriti…nakon svega što sam učinio za tebe?”)

Kako se boriti protiv ovoga? Mentalno odvojiti sadržaj feedbacka od osobe koja ga isporučuje, biti svjestan dinamike razgovora i trenutka kad stvari krenu nizbrdo jer nas osoba živcira, a sadržaj uopće ne čujemo.

Razlog #3 (vlastiti identitet): feedback je takav da ruši našu vlastitu sliku o samome sebi. Tipični monolog u glavi izgleda otprilike ovako: “Kažeš mi da sutra moram dobro odraditi prezentaciju? Znači li to da je inače odrađujem loše? Jesam li je ikad odradio dobro? Radim li ja išta dobro? Vjerojatno ne. Ja sam obična hrpa grešaka. Imaš pravo što me upozoravaš. Vjerojatno je ovo upozorenje pred otkaz.”

Kako se boriti protiv ovoga? Racionalno promatrati feedback kao ono što zaista je. Biti svjestan vlastitog misaonog procesa kojim feedback pripisujemo vlastitim manama i sami sebe guramo u provaliju. Prepoznati taj misaoni proces kad se pokrene, prekinuti ga, fokusirati se na sadržaj feedbacka kao priliku za učenje i unaprjeđenje.

Ključ stvaranja organizacije koja uči nije u dobrom davanju feedbacka već u dobrom primanjufeedbacka. Pri tome nam na putu stoji vlastiti obrambeni mehanizam. Poznavanje razloga zbog kojih se taj mehanizam pali nam može pomoći da ga držimo pod kontrolom i na vrijeme deaktiviramo.