• Jer ćemo tako biti brži, ili
• Jer ćemo tako biti efikasniji, ili
• Jer ćemo tako s manjim brojem ljudi napraviti više.

Pa krenimo redom.

Kad radiš agilno onda si brži

Znači, kad radiš agilno onda… brže tipkaš? brže pričaš? brže… misliš? Sumnjam.

Agilno raditi znači, između ostalog, i fokusirati se na najbitniju stvar, riješiti je, i pitati se treba li dalje. Ako treba, onda ćete uzeti sljedeću najbitniju, riješiti i nju, pa se pitati treba li dalje i tako koliko treba.

U jednom trenutku ćete shvatiti da… ne treba dalje.

A to je gotovo sigurno prije nego što ste riješili baš sve. Onda ćete pogledati ostatak backloga i reći si “E za ovo bi nam trebalo još X mjeseci, ali nećemo jer su to nevažne stvari.” Dakle, gotovi smo X mjeseci ranije, zato što smo radili pametnije, a ne brže.

Brzina je posljedica pametnijeg načina rada.

Kad radiš agilno onda si efikasniji

Ovdje treba priznati da se kod nas često izjednačuje efikasnost (raditi nešto na pravi način) i efektivnost (raditi pravu stvar). Moj komentar je obično ovakav, s tim da umjesto gluposti koristim jednu prostu riječ, no kako je ovo blog za pristojne ljude…

Ako radite efikasno, a radite gluposti, onda ćete brže napraviti tu glupost i imat ćete vremena za još jednu glupost.

Savjet je gotovo pa nepotreban: Nemojte raditi gluposti. Radite pametnije stvari. Složite backlog tako da su na vrhu oni poslovi koji u tom trenutku donose najviše vrijednosti. Naprimjer, smanjit će rizik od nepoznatog, pokrit će najveći broj korisnika, izaći ćete na tržište prije konkurencije, postavit ćete arhitekturu na noge i tako otvoriti vrata za niz drugih stvari, itd, itd, itd.

Priznajem, odabrati najpametniju stvar nije uvijek jednostavno, i prepoznavanje kriterija za taj odabir je vještina koja se uči.

Kad radiš agilno onda s manjim brojem ljudi napraviš više

Da, sigurno, jer ljudi dobiju super-moći kad im na čelo napišeš A-G-I-L-E. Besplatan savjet: ne dobiju. Molim lijepo.

Ljudi ne dobiju super-moći kad im na čelo napišeš A-G-I-L-E.

Raditi agilno znači, uz druge stvari, i raditi u timu gdje ljudi komuniciraju često i direktno.

To znači da najvjerojatnije sjede skupa, imaju dnevne sinkronizacije i redovne kontrolne točke gdje pričaju o napretku u rješavanju poslovnih zadataka.

Također, imaju i redovne termine za razgovor o svom načinu rada (dakle, ne o proizvodu; to je pokriveno ovim gore spomenutim), gdje uz svoj “pravi” posao dodaju i aktivnosti na poboljšavanju timskog rada, komunikacije itd.

Pa umjesto da se vrijeme troši na slanje mejlova, čekanje odgovora, umiranje po sastancima i slično, članovi tima se direktno dogovore što treba i prime se posla.

Znate li da je komunikacija licem u lice 34 puta uspješnija od slanja emaila?

Zanimljivo, zar ne?

A ustvari pravi odgovori trebaju biti…

• Jer tako smanjujemo rizik, ili
• Jer nam je ROI bolji, ili
• Jer tako brže i lakše razumijemo potrebe korisnika, ili
• Jer je takav pristup poslu humaniji, zanimljiviji i potiče angažiranost u ljudi, ili
• Bilo koji drugi odgovor koji u fokus stavlja “pametnije” a ne “jače”.

Ljudi, ne mašine.

No o tome ću pisati nekom drugom prilikom. Ili mi dođite na tečaj

Nedavno smo s jednim vrlo dragim korisnikom potvrdili činjenicu da informacija iz svijeta agilnih i lean metoda ima stvarno puno, ustvari i previše, i da je dosta teško sustavno ući u temu. Može se, naravno, ali je pravo pitanje kako optimalno usvojiti znanje, bez previše lutanja i gubljenja vremena. Kroz naš coaching angažman se dobije i dosta široki pogled na cjelokupno područje što u konačnici budi želju za još više detalja.

Pokazalo se da ljudi žele čitati i slušati o iskustvima iz stvarnog života, što je i razumljivo jer tako mogu sagledati tuđe okruženje i usporediti ga sa svojim. U takvim situacijama obično preporučujemo sljedeću listu knjiga i filmova na YouTubeu.

Knjige

Scrum Guide

Scrum Guide (Vodič kroz Scrum, uskoro i u hrvatskom prijevodu) je obavezno štivo za svakog koga se Scrum dotiče na bilo koji način. Istina, nije baš razumljiv ako se čita bez ikakvog predznanja, pa preporučujemo da posvetite 2 sata i pročitate ga u miru tek nakon što ste proveli neko vrijeme u organizaciji koja usvaja ili već prakticira Scrum. Bit će puno lakše razumjeti što piše unutra, a istovremeno ćete dobiti bolju sliku što Scrum znači i u vašem okruženju.

Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

Jeff Sutherland je autor ove knjige, i autor Vodiča kroz Scrum. Pročitajte je zbog vrlo konrektnih savjeta, cijelog niza primjera i boljeg razumijevanja zašto se u Scrumu nešto radi na određeni način.

Lean from the Trenches

Henrik Kniberg je njuška, a ova knjiga to dokazuje “jedan kroz jedan”. Naći ćete jako dobro opisan projekt implementacije sustava za švedsku policiju i detalje o primjeni Scruma, Kanbana, XP-a i srodnih metoda i to od početka do kraja. Knjigu ćete pročitati za jedan vikend, toliko je dobra da je nećete ispuštati iz ruku.

This is Lean

This Is Lean: Resolving the Efficiency Paradox je knjiga još jednog švedskog autora, Niklasa Modiga, koja će vam brzo i bez previše okolišanja objasniti što je i zašto vrijedi uložiti napore kako biste bili “lean”. Izravan pristup “u glavu”, jednostavni primjeri, kratka knjiga zbog koje ćete preskočiti blesavi film na TV.

The Five Dysfunctions of a Team

Svi su vidjeli piramidu o pet razina disfunkcija tima. E pa ta piramida dolazi iz ove knjige, The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable.

Filmovi

Agile Product Ownership in a Nutshell

U samo 15 minuta prođite kroz temelje agilnog razvoja softvera. Film je pogledalo više od milijun ljudi, očito vrijedi nešto

Jeff Patton i filmovi o User Story Mappingu

Jeff Patton je autor knjige User Story Mapping, vrlo korisne tehnike vizualizacije posla i iteracija (sprinteva). Knjiga se ne bavi samo mapiranjem korisničkih priča već se dobar dio posvećuje upravo razjašnjavanju što User Story jest, kako ih dobro pisati i što je još važnije, kako ih iskoristiti.

Na YouTubeu je nekoliko filmova s različitih konferencija gdje Jeff prolazi kroz jednostavne i razumljive primjere. Krenite redom, nećete se razočarati. Možda je najbolji ovaj dvosatni iz priloga.

Iako se ponekad ne čini tako, sve organizacije teže maksimiziranju vrijednosti koju proizvode. Razlozi mogu varirati od čistog altruizma do matematički jasne potrebe za povećanjem profita i dioničarske vrijednosti. Stavimo li motivaciju sa strane, nema ništa inherentno loše u želji da se proizvede veća vrijednost. No organizacije ovom problemu često pristupaju na krivi način.

U želji da odrade što više posla, organizacije su sklone prihvatiti sve prilike koje im se pruže, inicirati gomilu projekata i krenuti u proizvodnju. Pritom su naravno ograničene konačnim kapacitetom svog proizvodnog pogona, tj. fiksnim brojem ljudi. Kako bi se inicirani projekti realizirali, za svaki se projekt formira poseban projektni tim. Time se dobiva privid dovoljnog kapaciteta (jer ipak svaki projekt ima svoj tim!), a ignorira se činjenica da su svi ti projektni timovi formirani od iste, konačno velike grupe ljudi koji istovremeno rade u nekoliko timova, raščetvoreni prema FTE postocima. Problem kojeg organizacije tada percipiraju je problem nedostatka resursa. “Eh, da nam je barem još dvoje-troje ljudi, sve bismo mogli odraditi.” Nedostatak ovakvog načina razmišljanja je u tome što će kapacitet uvijek biti konačno velik, neovisno o tome koliko ga povećavali. Za razliku od prilika na tržištu koje su gotovo neograničene.

Pročitajte zašto je dobro imati stabilne timove: Team > Project

Moramo prihvatiti činjenicu da će potražnja uvijek biti veći od kapaciteta. Koliko god ljudi imali u pogonu, uvijek će se naći još jedan projekt kojeg bi bilo oportuno odraditi, uvijek će se naći još jedan regulatorni izvještaj kojeg treba napraviti. Razmišljanje u smjeru povećanja kapaciteta bez razmišljanja o količini posla na ulazu je kao širenje rupe u kanti vode koja se puni na slapu. Promijenimo stoga perspektivu i pretvorimo problem kapaciteta u problem opsega: “Imamo konačan broj sposobnih ljudi, što možemo napraviti s njima?”

Imamo konačan broj sposobnih ljudi, što možemo napraviti s njima?

Jasno je da nikad nećemo moći iskoristiti sve prilike na tržištu. Ali ono što možemo napraviti je pametno odabrati najvrijednije prilike na koje biramo trošiti svoje ljude i resurse. Klasični portfolio management podrazumijeva usklađivanje potražnje i kapaciteta organizacije. Metode kojima se potražnja i kapacitet usklađuju nisu zdrave i temelje se na procjenama, nejasnim kriterijima prioritizacije i lobiranju utjecajnih osoba. Dodatni problem predstavlja uvjerenje da se posao može paralelizirati bez utjecaja na efikasnost.

U konačnici to rezultira s previše istovremeno pokrenutih projekata koji usto nisu najvažnije stvari na kojima bi organizacija mogla raditi. Zbog previše istovremenih projekata, ljudi upadaju u multitasking, efikasnost pada i svi projekti kasne. Da bi donekle sanirali takvo stanje, ljudi potežu prekovremene sate i ulaze u preopterećenje. Ciklus završava s nesretnim i pregorenim ljudima koji su nesretnim korisnicima prekasno isporučili sve projekte, a nesretna je i organizacija jer retroaktivno uviđa da je radila na manje bitnim stvarima koje nisu donijele željenu vrijednost u očekivanom vremenskom roku.

Osnovna ideja Lean Portfolio Managementa je “popraviti” klasični portfolio management na dobrobit korisnika i organizacije, primjenom agilnih i lean principa.

Agilni i lean principi promoviraju isporuku maksimalne vrijednosti korisniku uz održivi ritam isporuka i kontinuirano unapređivanje procesa propitkivanjem radimo li najvrijedniju stvar i radimo li je na optimalan način. Isporuka vrijednosti korisniku je rezultat združenih napora svih sudionika u procesu pa je prava unapređenja moguće ostvariti samo ako promatramo proces kao cjelinu. Pritom je nužna transparentnost i otvorena komunikacija među svim odjelima organizacije kako bi unapređenja bila na razini procesa kao cjeline i vidljiva iz perspektive korisnika, a ne lokalna unapređenja pojedinih koraka vidljiva samo u pojedinom odjelu. Razbijmo silose i stvorimo multidisciplinarne timove koji komuniciraju transparentno, kako unutar sebe, tako i između timova, te rade zajedno kako bi isporučili vrijednost korisniku. Stvorimo preduvjete za kolaboraciju!

Isporuka vrijednosti korisniku je rezultat združenih napora svih sudionika u procesu

Zvuči jednostavno, no kako to funkcionira u praksi? Pogledajmo koji su to ključni agilni i lean principi te kako izgleda njihova primjena na klasični portfolio management. U konačnici želimo dobiti jasne i zdrave kriterije prioritizacije posla te okolinu u kojoj održivim ritmom u svakom trenutku isporučujemo maksimalnu vrijednost korisniku.

Vizualizacija

Pojmovi poput prodajnih prilika, projekata i kapaciteta su neopipljivi i bez vizualizacije su potpuno apstraktni. Kad keramičar renovira kupaonicu onda je savršeno jasno koliko su velike pločice, koliko je velik zid i zašto jedan keramičar ne može završiti kupaonicu u jedan dan. Kod realizacije projekata je takve zaključke bez adekvatne vizualizacije teško donijeti. Vizualiziranjem potražnje i kapaciteta bolje stavljamo u perspektivu količinu posla koju planiramo u odnosu na kapacitet kojeg imamo. Dobra opcija za vizualizaciju je korištenje kanban ploče koja jasno komunicira redoslijed realizacije, trenutni status prilika i pravila prema kojima prilika prolazi kroz korake implementacijskog procesa. Prilike su vizualizirane post-it papirima. Veličina/širina pojedinih kolona komunicira kapacitet organizacije, npr. u fazi razvoja (kolona “In Progress”) se može nalaziti samo šest prilika. Sedmi post-it sa sedmom prilikom jednostavno ne stane u kolonu “In Progress” jer organizacija nema dovoljno kapaciteta.

Ovakvi vizualizacijski mehanizmi se još nazivaju informacijskim radijatorima i alignment diagramima jer svima uključenima omogućuju zajedničko i isto razumijevanje trenutnog stanja procesa te potiču konstruktivnu raspravu oko njegove optimizacije.

Maksimalna vrijednost korisniku

Agilni i lean principi promoviraju isporuku maksimalne vrijednosti korisniku. Lean Portfolio Management je primjenom tih principa također orijentiran na vrijednost. U praksi to znači da periodički evaluiramo koje prodajne prilike u danom trenutku donose najveću vrijednost i njih stavljamo u red za realizaciju. Dakle, kriterij za stavljanje prilike u red za realizaciju je isključivo njezina vrijednost u danom trenutku (a ne npr. titula osobe koja lobira za njezinu implementaciju). Pritom vrijednost prilike ne mora nužno biti novčana.

Lean princip uklanjanja otpada i aktivnosti koje ne dodaju vrijednost

Jedan od tri osnovna lean principa je uklanjanje otpada i aktivnosti koje ne dodaju vrijednost (tzv. Muda). U klasičnom portfolio managementu vidimo ovu disfunkciju u vidu gomile analiza i detalja koji bi nazivno trebali pomoći u odabiru prilika koje će se realizirati. U praksi ova količina detalja koji po različitim dimenzijama opisuju poslovnu priliku zamućuje sliku te postaje vrlo teško usporediti dvije prilike i odabrati ispravnu. Lean Portfolio Management primjenjuje Muda princip na način da eliminira manje bitne informacije i fokusira se na ključne karakteristike prodajnih prilika koje su važne prilikom odlučivanja ide li ona u realizaciju ili ne. Pritom se koriste tehnike kao što je Lean Canvas pomoću koje se na jednostavan način opisuju prodajne prilike uz minimalno podataka (sve stane na jedan A4 papir), a opet dovoljno podataka da se donesu bitne odluke. Druga važna tehnika je Cost of Delay koja kvantificira trošak kojeg organizacija trpi zbog jedinica posla koje nisu dovršene jer čekaju u redu za realizaciju. Ovakav način razmišljanja bitno utječe na percepciju vrijednosti i prioritizaciju jedinica posla. Treća važna tehnika je Minimum Viable Product kojom se fokusiramo na implementaciju nekoliko ključnih funkcionalnosti proizvoda kako bismo uz minimalan trud potvrdili ispravnost poslovne ideje. Sve ostale funkcionalnosti ne implementiramo dok MVP verzija ne dokaže da proizvod ima budućnost. Jer ako proizvod nema budućnost, sve te dodatne funkcionalnosti bi predstavljale čisti otpad.

Rana isporuka vrijednosti korisniku

Lean Portfolio Management kao i sve ostale lean i agile prakse promovira ranu isporuku vrijednosti korisniku, odnosno skraćivanje lead time-a. Razložimo stoga prodajne prilike u što manje, neovisne cjeline. Male cjeline impliciraju kratke implementacijske cikluse koji ranije isporučuju vrijednost korisnicima, brže zatvaraju cashflow ciklus i, što je najvažnije, češće nam nude priliku da se ponovo zamislimo što je sljedeća najvrednija stvar na koju biramo trošiti dragocjene resurse. Češća re-evaluacija vrijednosti prodajnih prilika i redoslijeda njihove implementacije predstavlja primjenu empirijske kontrole procesa i kratkih PDCA ciklusa u domeni portfolio managementa.

Dodatni bonus: razlaganjem prilika u manje cjeline sigurno ćemo identificirati i one cjeline koje ne donose adekvatnu vrijednost pa ih možemo eliminirati (vidi Lean princip uklanjanja otpada).

Lean princip elimiranja preopterećenja

Muri označava disfunkciju preopterećenja sustava. U praksi se to odnosi na proizvodne kapacitete koji su nedovoljni za implementaciju svih prilika koje je organizacija inicirala. Lean Portfolio Management ograničava broj jedinica posla koje se istovremeno realiziraju (tzv. Work In Progress limit). Ograničenjem broja jedinica posla koje se istovremeno realiziraju smanjuje se multitasking, smanjuje se opterećenje proizvodnih kapaciteta, a jedinice posla koje su u realizaciji se brže dovršavaju i time vrijednost brže isporučuje korisniku.

Dodatni bonus: veliki Work In Progress implicira veliku količinu nedovršenog posla. Nedovršeni posao predstavlja uložene resurse i vrijeme koji se ne mogu naplatiti. Drugim riječima, veliki Work In Progress predstavlja zarobljeno ulaganje i jedan je od oblika otpada koji treba eliminirati (vidi Lean princip uklanjanja otpada).

Predvidljivost

Klasični portfolio management se za potrebe procjenjivanja kada će neka prilika ući u realizaciju oslanja na procjenjivanje vremena potrebnog za dovršetak tekućih prilika. Lean Portfolio Management se ne oslanja na procjene već koristi empirijsku kontrolu procesa i prognozira vrijeme potrebno za dovršetak tekućih prilika uzimajući u obzir dosadašnji napredak tima (tzv. velocity). Stabilni timovi će imati i stabilniji velocity pa će i prognoza biti preciznija.

Lean Portfolio Management stavlja vrijednost i korisnika u centar pažnje, a obzirom da se temelje na istim principima, lijepo se nastavlja na agilne metode rada na timskoj razini.

Tko bi se unutar organizacije trebao baviti Lean Portfolio Managementom?

Zasigurno (Chief) Product Owneri, ali i ostali zainteresirani koji u tradicionalnim hijerarhijskim organizacijama dolaze iz odjela PMO-a, product developmenta, managementa i sl. Jasno, kao što ne postoji Scrum policija, tako ne postoji ni LPM policija koja brani drugima da sudjeluju u procesu. Odluka je na organizaciji.

Ovaj članak nadograđuje ideje koje su razvili naši partneri iz tvrtke agile42 dostupne pod licencom Creative Commons Attribution-ShareAlike 4.0.