• Jer ćemo tako biti brži, ili
• Jer ćemo tako biti efikasniji, ili
• Jer ćemo tako s manjim brojem ljudi napraviti više.

Pa krenimo redom.

Kad radiš agilno onda si brži

Znači, kad radiš agilno onda… brže tipkaš? brže pričaš? brže… misliš? Sumnjam.

Agilno raditi znači, između ostalog, i fokusirati se na najbitniju stvar, riješiti je, i pitati se treba li dalje. Ako treba, onda ćete uzeti sljedeću najbitniju, riješiti i nju, pa se pitati treba li dalje i tako koliko treba.

U jednom trenutku ćete shvatiti da… ne treba dalje.

A to je gotovo sigurno prije nego što ste riješili baš sve. Onda ćete pogledati ostatak backloga i reći si “E za ovo bi nam trebalo još X mjeseci, ali nećemo jer su to nevažne stvari.” Dakle, gotovi smo X mjeseci ranije, zato što smo radili pametnije, a ne brže.

Brzina je posljedica pametnijeg načina rada.

Kad radiš agilno onda si efikasniji

Ovdje treba priznati da se kod nas često izjednačuje efikasnost (raditi nešto na pravi način) i efektivnost (raditi pravu stvar). Moj komentar je obično ovakav, s tim da umjesto gluposti koristim jednu prostu riječ, no kako je ovo blog za pristojne ljude…

Ako radite efikasno, a radite gluposti, onda ćete brže napraviti tu glupost i imat ćete vremena za još jednu glupost.

Savjet je gotovo pa nepotreban: Nemojte raditi gluposti. Radite pametnije stvari. Složite backlog tako da su na vrhu oni poslovi koji u tom trenutku donose najviše vrijednosti. Naprimjer, smanjit će rizik od nepoznatog, pokrit će najveći broj korisnika, izaći ćete na tržište prije konkurencije, postavit ćete arhitekturu na noge i tako otvoriti vrata za niz drugih stvari, itd, itd, itd.

Priznajem, odabrati najpametniju stvar nije uvijek jednostavno, i prepoznavanje kriterija za taj odabir je vještina koja se uči.

Kad radiš agilno onda s manjim brojem ljudi napraviš više

Da, sigurno, jer ljudi dobiju super-moći kad im na čelo napišeš A-G-I-L-E. Besplatan savjet: ne dobiju. Molim lijepo.

Ljudi ne dobiju super-moći kad im na čelo napišeš A-G-I-L-E.

Raditi agilno znači, uz druge stvari, i raditi u timu gdje ljudi komuniciraju često i direktno.

To znači da najvjerojatnije sjede skupa, imaju dnevne sinkronizacije i redovne kontrolne točke gdje pričaju o napretku u rješavanju poslovnih zadataka.

Također, imaju i redovne termine za razgovor o svom načinu rada (dakle, ne o proizvodu; to je pokriveno ovim gore spomenutim), gdje uz svoj “pravi” posao dodaju i aktivnosti na poboljšavanju timskog rada, komunikacije itd.

Pa umjesto da se vrijeme troši na slanje mejlova, čekanje odgovora, umiranje po sastancima i slično, članovi tima se direktno dogovore što treba i prime se posla.

Znate li da je komunikacija licem u lice 34 puta uspješnija od slanja emaila?

Zanimljivo, zar ne?

A ustvari pravi odgovori trebaju biti…

• Jer tako smanjujemo rizik, ili
• Jer nam je ROI bolji, ili
• Jer tako brže i lakše razumijemo potrebe korisnika, ili
• Jer je takav pristup poslu humaniji, zanimljiviji i potiče angažiranost u ljudi, ili
• Bilo koji drugi odgovor koji u fokus stavlja “pametnije” a ne “jače”.

Ljudi, ne mašine.

No o tome ću pisati nekom drugom prilikom. Ili mi dođite na tečaj

Triput mjeri, jednom sijeci

Reci mi kako me mjeriš pa ću se tako i ponašati. Ovu, ili vrlo sličnu rečenicu ćemo pronaći u gotovo svakoj školi menadžmenta a čak je i znanstveno potvrđena. (v. Hawthorneov efekt, tj. efekt promatrača niže u tekstu.)

Zašto je to problem? (Očito je problem čim pišemo o tome, #jeltakotakoje) Uzmimo za primjer vatrogasce sa Sicilije, čije su dnevnice ovisile o količini vatri koje su ugasili. Trebamo li uopće napisati kako su se snašli da bi zaradili više? Okej, kliknite ovdje.

S druge strane, upravljanje bilo čime je poprilično teško ako nemamo dobre mjere, i možda je upravo to prostor za odraditi dobar posao. Istovremeno je to i mjesto gdje se vidi sposobnost menadžera koji dobro postavljenim mjerama mogu potaknuti pozitivne pomake u organizaciji.

Nisu sva mjerenja ista, i napori kod povećanja određenih brojeva ne znače nužno uspjeh na kraju.

Uzmimo za primjer nogomet. Svašta se tu prati, koliko je koja ekipa imala kornera, koliko su igrači pretrčali, posjed lopte – stvarno puno (tzv. leading) indikatora koji upućuju na to koja bi ekipa mogla — trebala? — pobijediti. Međutim, svi koji prate hrvatsku nogometnu reprezentaciju znaju da ti indikatori ne znače nužno i pobjedu. Jedino što se stvarno računa je broj postignutih golova (lagging indikator), koji će vjerojatno biti veći ako su leading indikatori pozitivni: više kornera znači više prilika za zabiti gol što vjerojatno vodi do više golova a time i do pobjede.

Slično je i u biznisu. Ako biznis ima kratki TTM (time to market) to znači da ima kraći period ispitivanja tržišta a time i više prilika za promijeniti priču/ideju ako nije upalilo iz prve. Kratki TTM sam po sebi ne znači i uspjeh.

Softver je vaš biznis? Pročitajte i bratski članak o metrikama u toj domeni. Uključuje i Dilberta! S druge strane, tu je i brutalno demoliranje glupih metrika u razvoju softvera. 

Razmišljajte što su vaši lagging a što leading indikatori. Fokusirajte se na dosezanje lagging indikatora, a leading indikatore gledajte kao na usputne stanice koje potvrđuju da idete u dobrom smjeru.

Vrijedno Vašeg Vremena

+ Pročitajte više o leading i lagging indikatorima.

+ Efekt promatrača (Hawthorneov efekt) je fenomen koji se javlja kad promatrane osobe, znajući da ih se promatra, mijenjaju svoje ponašanje. Wikipedia ima cijeli članak o tome.

+ Top 10 Druckerovih citata. Uvijek korisno.

+ Pizza na sastanku? Može. Dvije pizze? Još bolje! Tri? A ne, taj sastanak neće biti dobar. Tako kaže Jeff Bezos, i treba mu vjerovati.

Kako izmjeriti bilo što

Znate onaj osjećaj kad uzmete knjigu, pročitate je preko vikenda i kažete sebi Pa dobro, gdje je bila do sada? Ako vam je posao takav da tu i tamo trebate donijeti neku odluku temeljenu na dostupnim podacima, i ne želite da se ta odluka svede na “prst puta oko puta pekmez” onda je ova knjiga obavezna lektira. Dodajte još cijeli niz primjera, razumljivu matematiku i vrlo čitljiv stil pisanja i to je to, ne trebate ništa više.

Knjigu možete kupiti na Amazonu.

Via Twitter.
 

Measuring programming progress by lines of code is like measuring aircraft building progress by weight.

— Bill Gates

Broj riješenih bugova? Ova je odlična Kako je u jednom Dilbertu napisano, do kraja dana ću si isprogramirati novu kamp kućicu.

Najbolje bi bilo mjeriti koliko neka razvijena funkcionalnost donosi novaca, ali to je realno jako teško.

Koje su onda stvarno dobre mjere u tvornici softvera?

Dobro je tražiti one koje omogućavaju predvidljivost: isporuke, potrošnje kapaciteta, kvalitete krajnjeg proizvoda. Dobro je, dakle, mjeriti koliko vremena protekne od inicijalne ideje za neki proizvod ili funkcionalnost pa do trenutka kad ih krajnji korisnik može koristiti, i onda raditi na skraćivanju.

Dobro je i mjeriti koliko funkcionalnosti tim dovršava po iteraciji pa imati sliku kad će nešto biti gotovo; ovo je vrlo korisno kod planiranja marketinških kampanja, prodaje i, u konačnici, prihoda. Dobro je i brojati koliko bugova imamo po isporuci pa raditi na smanjenju tog broja.

Kako god bilo, mjerenja treba usmjeravati ka poticanju produktivnosti i stvaranju vrijednosti, a ove površne ignorirati ili prepustiti konkurenciji.